人人都知道，商业上的卓越成功是很难复制的，但是当你深入研究、挖掘后，会发现这些企业卓越的背后有着相似的路径。这便是《基业长青》作者吉姆·柯林斯在他的开山之作《卓越基因》中所研究探讨的。

准确地说，在《卓越基因》中，柯林斯重点解答了发生在基业长青之前的事情：

● 为什么有些企业能在初创阶段脱颖而出并持续成长，有些企业却没有？

● 为什么有些企业完成了从优秀到卓越的跨越，有些条件与之相似的企业却做不到？

● 为什么有些企业的卓越得而复失——从卓越跌回优秀，然后一路沦为平庸、糟糕直至消亡——而另一些企业却始终保持卓越？

在书中，柯林斯并未单纯地把成功当作研究对象，而是对此研究了成功与失败、崛起与衰落、恒久与崩溃、卓越与平庸。其中最关键的问题并不是实现跨越的公司的共通之处是什么，而是实现跨越的公司的哪些共同点可以把它们与直接对照公司区分开来。

读完这本书，你学习到的不仅仅是如何创办、管理一家企业使之优秀，更多的是如何创建一家永续经营的卓越企业。本文节选自《卓越基因》第六章，有删节。

《卓越基因》

作者：【美】吉姆·柯林斯 【美】比尔·拉齐尔

译者：陈劲 姜智勇

出版时间：2022年4月

出版社：中信出版社

无论是在商业领域还是在社会事业中，要建立一个长久发展的组织，都离不开训练有素的人。他们拥有训练有素的思想，拥有训练有素的行为。我们需要纪律来维持长久的前进动能。它形成了路径图框架的主干，体现为4个阶段：

阶段 1 ：训练有素的人

阶段 2 ：训练有素的思想

阶段 3 ：训练有素的行为

阶段 4 ：基业长青

阶段1：起步

万事始于人。阶段1包含两个基本原则：

一、培养第5级经理人

（图片说明）5级经理人体系

我们的研究表明，领导者是否魅力四射并不能解释为什么一些企业能够变得卓越。至关重要的因素在于第5级经理人。第5级经理人的关键在于一对儿看似矛盾的组合：极其谦逊的性格和强烈的专业意志。他们会将自己的雄心壮志投入卓越团队或组织的建设，最终完成一个共同使命，而不是他们的个人使命。

在我们的研究中，每一次从优秀到卓越的转变都是第5级经理人发起的。他们更多是用高标准激励人，而不是用鼓舞人心的个性。建成卓越企业需要用第5级的标准要求自己和团队。

二、先人后事（让合适的人上车）

缔造卓越企业和经久不衰企业的第5级经理人会先选人，后做事。他们先让合适的人上车（同时让不合适的人下车），然后才决定把车开向哪里。在面对混乱、动荡、颠覆和不确定性时，我们不可能准确预见下个转弯处等着我们的是什么，我们最好的策略就是拥有一车训练有素的人，无论发生什么，他们总能良好地适应并出色地表现。没有哪家公司能在未招到适合人才的情况下仍保持收入增长，而且成为卓越公司。如果公司的收入增长速度持续快于人才的增长速度，公司不仅会陷入停滞，还会进一步陷入衰落。我们需要跟踪关注的首要衡量标准并不是企业的收入、利润、资本回报率或者现金流，而是企业中多少比例的关键位置被安排给了合适的人。所有的工作都要仰仗合适的人。

阶段 2：训练有素的思想

合适的人一旦就位，接下来就是第二个阶段：训练有素的思想。

一、 拥护兼容并蓄的融合法

对错分明的二分法是一种毫无纪律可言的思想。缔造卓越的人都是统一矛盾的好手，他们不会用非此即彼强迫自己，相反会用兼容并蓄的融合法解放自己。

二、处理好斯托克代尔悖论

我们的研究发现，第5级经理人重视斯托克代尔悖论式思想的传播。千万不要落入领导者的常见陷阱，制造虚幻的希望，因为它很快就会被现实无情地击碎；但是，同样的道理，你不能向绝望屈膝投降，丧失自己终将获胜的信念。从创业之初到成就卓越，企业离不开斯托克代尔悖论的引领，企业也需要借助这个悖论从优秀走向卓越。无法面对残酷的现实永远是灾难性衰退的前兆。

三、理解刺猬理念

狐狸型思想者乐于拥抱世界固有的复杂性，追求多种想法，不会为一种单一的追求或组织思想放弃自己对多样性的偏爱。相比之下，刺猬型的思想者往往被简单性吸引，他们会用单一的组织思想指导自己的一切行动。

我们的研究发现，卓越企业的缔造者往往更像刺猬，而不是狐狸，他们会在形成训练有素的决策过程中或隐或显地使用一种刺猬理念。这源于人们对三个主要方面交叉部分的深刻理解（如图所示）：（1）你对什么充满热情；（2）你能在什么方面成为世界上最优秀的；（3）是什么驱动你的经济引擎。

刺猬理念还反映了另外一种纪律，它让我们直面自己并不热爱的事物、并不擅长的工作和无法驱动经济引擎的对象。如果在做出决策时保持与上述三个主要方面的一致性，做到训练有素，我们就会逐步产生前进的动能。这不仅包括我们要做什么，也包括我们不该做什么和不再做什么。

刺猬理念的三环图

阶段 3：训练有素的行为

我们会在第三阶段把训练有素的思想转化为训练有素的行为，积蓄前进的动能，实现突破，提升业绩。

一、飞轮效应

我们的研究表明，企业在从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。一旦完全理解了如何在你所处的特定环境中应用飞轮效应，并将遵循飞轮转动规律与自我创新相结合，你就能获得战略增长的力量。当你做出一系列明智决策并对其精准执行时，你的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力。

二、日行20英里征程

必须用极致的纪律要求飞轮的每个组成部分，才能获得突破的动能。就像徒步穿越一个地域广阔的国家，每天至少行进20英里，无论遇到什么样的天气，无论有多疲劳，也无论周遭的环境多么令人不适，你都要始终保持行进的步伐。我们的研究发现，外界环境越动荡，日行20英里的胜利果实越大。它是在无序中形成秩序，是在混乱中形成纪律，是在纷乱的不一致中形成一致。我们不仅要完成好这一轮征程，还要完成好后面每一轮征程，短则数年，长则数十年。

三、先子弹，后炮弹

随着时间的推移，卓越的企业会依照先子弹，后炮弹的原则实现飞轮的更新和扩展。实现创新规模化的能力——把微小的、经过实践检验的创意（子弹）变成巨大的成功（炮弹）——能带来飞轮动能的大爆发。先子弹，后炮弹是一项根本机制，它能扩大组织刺猬理念的范畴，把企业的飞轮延伸到全新的领域。

阶段 4：基业长青

如果出色地完成了第一阶段到第三阶段的所有原则，你就极有可能创建一家非常成功的企业。第四阶段讲述的是如何打造基业长青的企业。

一、具建设性的焦虑，避免衰落五阶段

基业长青的第一步是活下来。只有从错误中活下来，你才有可能从错误中学习。面对衰落，每家企业都是脆弱不堪的。但是，卓越企业缔造者的特别之处在于，他们能在企业处于高峰和低谷时始终保持高度的警觉。无论是顺境还是逆境，他们都会居安思危，未雨绸缪。他们会提前做好准备，建立储备，预留安全空间，限制风险，砥砺纪律。这样一来，他们可以有力、灵活而从容地处理动荡的局面。具建设性的焦虑有利于防止组织跌入衰落五阶段（如图所示）。

（图片说明）衰落五阶段

我们的研究发现，从外部看，经历前三个衰落阶段的企业看上去仍然很强大——常常是正在经历创纪录的销售和快速增长，但是这些企业的内部已经生病了。企业越成功，越需要具建设性的焦虑。

二、造钟，不是报时

做个魅力型、远见型的领导者。1个天才加1000个助手的领导是报时，所有决定都要由他一人做出；而打造一种文化，使之超越任何单一领导者所带来的繁荣，是造钟。寻求单一的伟大创意，在此基础上实现成功是报时；建立一个组织，使之能产生无数的伟大创意，这是造钟。我们的研究表明，长盛不衰的卓越企业的缔造者会完成从报时到造钟的转变。选择造钟的人会创造高度可复制的方法，推出广泛的培训项目，为领导力的发展搭建管道，通过明确清晰的机制加强企业的核心价值观。首先，他们会让合适的人上车，随后，他们会集中力量管理制度，而不是人。对真正的造钟者来说，组织的卓越不仅体现在一位领导者的任期之内，而且体现在下一任领导者对飞轮动能的进一步提升上，只有到这个时候，成功才算真正到来。

三、保存核心/刺激进步

如果做到了上述所有原则，你就有可能建成一家成功的、长盛不衰的企业。但是，更高的标准依然存在：建成一家标志性的、高瞻远瞩的组织。我们的研究揭示了一种潜在的二元性，它体现在高瞻远瞩、保持卓越的企业、组织和机构中，它们都在践行一种特别有力的兼容并蓄的融合法：保存核心和刺激进步。我们可以用道家哲学中的阴阳太极图来表示它。

为了保存核心，高瞻远瞩的组织建立了一整套恒久的核心价值观和目标（它们是组织存在的原因），它们不会随着时间的推移而改变。同时，为了刺激进步，它们拥有不屈不挠的前进动力——变革、改进、创新、再造。历久弥新的卓越组织都懂得核心价值观（几乎永远不变）与运营策略和文化实践（不断适应变化的世界）之间的区别。