某施工企业正在招标，是一种比较摧残人的标，方案和价格经常更改。技术部委本职做不来却以人手不够把工作推出去，名正言顺的并入为他人，到底为何？图省事和背锅。

房地产负责招标的人为了提早完成业绩，也为图省事，没有图纸状况下启动投标，只给一个宗地的简图和地勘，还要招标单位自行做设计图纸和方案，同时价格。20天的工作量只给七天，并经常更改。

商务部委勤勉责估算安装工程量技术主管岗位职责，技术部委对图纸进行设计，但不对图纸安装工程量进行估算，成因：第一没时间，第二没人，请商务部委自己多派人估算。

这些招标，关键就是技术性的安装工程量不能出错，应当初审，却把自己的工作推出去，还理由充分，是不够专业呢？还是没有团队精神呢？都不是。

领导亲自确定的分工，这项工作，除了两个部委都管，也有采购部、市场部也管，因此到最后，不仅商务部委，其他部委都觉得这项工作是客请帮忙的，因此都选择不做。

1走方式的轮训只会让结果走的更远

这家企业的部委界定是：技术部和商务部同时负责经营和计量工作，技术部委的本职可以不做，甩回去还理所必须，话说：谁做不是都一样嘛！

部委之间的职责界定不清楚，轮训中何谓的团队协作、授权等等一切内容，几乎就是空中亭阁治标不治本。

这些企业都痴迷于各类轮训，动辄几千，多辄上万。

无论是演说类、还是演出类，并且参与类以及考评类。

而轮训的结果呢，当晚可能短时间内好使，群情激进的状况下，轮训疗效不是通常的好。

然而，激情冷却出来发觉，仍然如昔。

由于，所有的轮训并没有紧扣怎么破除现有管理方式，提取关键性优势，弘扬兴业的创新宣讲，而是在模版之下的千篇一律，一个模版套适于所有的企业，轮训疗效可想而知。

2增加掌控感和授权千万不要弄成疼痛式

领导插手过多，团队培养不出人才。

然后，想寻找突破的职员都会自己选择离开，安于状况的职员就在这儿很舒适的存在着，日复一日年复一年，不想改变。

留下的永远是某些最不具有竞争力的人。

职员由于没有成就感，然后才会把领导的命令或则让做哪些就象征性的做哪些，总之也没哪些突破，不如欺瞒一下就好。

不动头脑技术主管岗位职责，由于费用太高了，因此选择疼痛式执行。

3授权还要让最基层的职员成为领导者

在职场上永远不要把自己弄成跟随者，领导也永远不要让自己来培养最随着，而是应当把人才弄成领导者，或则具有领导者的能力。

这些的领导者，在一个岗位做了好久，就是上不起来，成因是何种呢？

绝大多数成因是不晓得要授权，并且要把自己的权力分回去，让下级取代自己去行事，问题是还要解决的，倘若所有问题都是领导解决，都会把管理弄成专制。

领导培养的跟随者永远不会让自己成为那种才能创新的角色，只有领导和下属都把自己弄成领导者和决策者，才是一个真正有领导力，塑造释放性的团队。

4懂得授权，不要怕自己被赶超

懂授权的企业会把领导手里的权力下放，而不是胡须头发一把都抓在手里，部委之间相互制约，脱离用尽原则，你中有我的状态，只有一个或许：极端的不信任和权力在握，掌控感占上风。

个性化的轮训就能培养出想要的疗效。

当一家企业的组织构架不是部委之间各自独立原则，独立且用尽的管理，而是部委之间存在工作面模糊不清，职责和职能混淆，不是各扫门前雪就是都不管。

就是再激情的轮训，奉献精神只会形成一种幻像：把自己本职当作帮忙，却最终感动自己，殊不知，这工作本身就应当它们自己的。

万人千面，企业如是。

在一家只是以步骤见长，一项工作各部委雨露均沾，而非结果导向的企业，轮训并不能培养出格外抢眼的人才，只会助长推脱责任的人进去。

由于框架就在哪里，所有人都被捆缚过久未能抽身，也颇有方法，

工作除了借助一种精神，更多的应当是一种职责所在和职业神圣感。

5结语

领导还要的掌控感是要全局掌握，而非掌控，要把自己弄成一个培养者。

人才是培养下来的，而不是轮训下来的。

一家大领导说了算的企业，虽然轮训做的再好，只是劳民害己，脱离了轮训的题旨，一定也起不到应当有的疗效。

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