工作职责

当我们思考很多营销和战略问题时，我们发现找到理论上的解决方案并不难。只要我们找到正确的问题，我们总能找到答案。但把理论解决方案付诸行动并真正执行又是另一回事。

战略问题变成执行问题，营销问题变成组织问题。

作为战略家，你肯定会遇到这种情况，有合适的解决方案，但由于职能和组织问题，每个人都有自己的屁股，屁股决定了脑袋，最终导致解决方案无法实施，战略成为空谈。

所以今天我们不谈营销和战略，也不谈方法论，而是回归到更根本的组织问题。新市场部的组织架构该如何搭建？又该如何完成从0到1的项目？

解决方案、组织架构、执行提升从三个层面探索新型营销部门的模式。

个性化解决方案

营销一定要有创意，没有创意就不是营销，所以大创意一直以来都是所有品牌的解药。

几乎所有品牌都有一套成熟的解决方案，需要出色的创意、视觉效果和文案，并最终呈现在媒体上以推动销售。

所以大家在做营销的时候，并没有去思考更根本的问题。为什么要拍TVC？为什么要做一套海报？为什么要找KOL？为什么要满屏？大家普遍思考的都是怎么拍TVC、怎么拍海报、怎么满屏。这是错的。我们应该退一步思考为什么，因为这套通用的解决方案在很多情况下并不奏效。

一套个性化的解决方案是重塑市场部的关键，根据自身产品、品牌的情况，以及未来希望达成的消费者共识，找到核心问题，基于核心问题提出战略方向，将核心事件定位在战略方向上，然后把事情执行好。

这些可能是任何事情，100场线下活动、50场行业宣讲、10亿的三四线市场媒体投入、产品的迭代升级、200名销售人员、1万名现场销售人员、10部电影大片植入广告、一档热门综艺节目的冠名赞助……

比如喜茶是一个非常好的品牌，产品质量和品牌调性都很好。但是这个品牌在成长过程中，从来没有做过任何广告，也没有推出过什么震撼的TVC或者传统媒体。但他们确实是一个非常好的品牌，有自己的一套营销方案，通过产品、视觉、PR、口碑等手段隐性地塑造品牌。

那么，如何为你的品牌梳理出核心的解决方案呢？其实就是两件事：梳理需要解决的问题，找到解决方案。

确定核心问题

先说问题，我始终认为问题比答案更重要，问题很难找，很多问题都是隐藏的，不容易被发现，所以理清核心问题至关重要。

不要看营销问题，看企业成长问题。社会环境在变，社交环境在变，用户在迭代。在外部环境的激烈变化中，品牌成长出现了哪些问题？梳理隐藏的问题。

是舆论共识出现了偏差，还是商业模式已经到达了天花板，或者是产品已经过时，又或者仅仅是品牌知名度需要扩大？

大多数人都是先把屁股当脑袋，等他们自己成为营销人，就把所有的问题都变成了营销问题。首先你要了解现在的品牌是否面临营销问题，可能是产品问题，可能是市场环境问题，可能是竞品问题，也可能是很多其他导致增长停滞的问题。

比如下面我会提到美特斯邦威的营销，他们营销做得很好，但是没有任何效果，因为这根本就不是营销的问题，而是他们用营销的方法去解决，当然没有解决。

市场解决方案思维

品牌策略或者解决方案，最终是要提供解决问题的方案，一个确定的解决方案，不是说这个可以，那个也可以，而是必须而且只能这样来解决问题，并且只做一件事。

有两个对比鲜明的例子可以说明问题。李宁和美特斯邦威面临的问题类似，都是经历了产品老化的国产品牌，这两个品牌已经不在年轻人的购物清单上了，它们需要解决的问题是如何让品牌重新回到年轻人的消费清单上。面对同样的问题，他们给出了两种不同的解决方案。

美特斯邦威赞助了时下最火的青春综艺《你可真好比比》。从营销角度来说，这应该是一个正确的决定。品牌希望年轻化，所以赞助了青春综艺，既有潮流感，又有态度。节目里也能展示品牌服饰，我记得它还孵化了购物APP市场部的岗位职责，传统品牌互联网化，几乎所有的决定都是正确的。今天我们再来看美特斯邦威，它持续亏损，股价从2015年的8元多跌到现在的2元。

李宁也面临同样的问题，但他们的解决方式不是打广告，也不是扩大知名度，而是用更小的切入点迭代产品。我们都知道，自从李宁参加纽约时装周，改名为“中国李宁”之后，就成为了国潮的代表。我甚至去过李宁的线下门店好几次，价格丝毫不逊色于耐克、阿迪达斯，衣服也确实更好看，据说年营业额已经突破百亿。

在李宁的升级案例中，我们看到的不是广告大片、大媒体植入、综艺赞助等常见的营销套路，而是一套属于李宁的个性化解决方案。

一般的解决办法已经过时、无效、不再有用。不要急着想怎么做，先想想为什么要这么做。

从美特斯邦威的失败，我们可以清晰的看到通用解决方案在市场面前的无力。他们拍摄大片广告、赞助最火综艺、投入大笔媒体预算、开发购物APP，每一个决定都是对的，甚至每一步都做得很好，但最终什么问题都没解决。

这是1和0的问题，李宁解决的是1的问题，而美特斯邦威则专注于0。没有1，再多的0​​也是0。所以，互联网时代面临的营销问题，要回归到更根本的解决，提供有效的解决方案。先解决1的问题，再加0才有效。

突破固有的营销思维，转向市场解决方案思维，为您的品牌找到个性化的解决方案。

重塑组织结构

再说组织的问题，组织架构是基于解决方案搭建的，目前大部分市场部门的架构都是基于之前常见的解决方案，无非就是品牌、公关、媒介、活动、BD等等，各个部门负责一部分，各司其职。

这样的拼凑组合很难有效协作，大家都忙着自己的事情，品牌部想着每年拍什么TVC，公关部想着找谁发新闻稿，其他部门想着每天搭热点、霸屏，BD想着跟谁跨界，大家都各忙各的，谁也不关心对方。这样的组织结构很难完成大项目。

削减部门

这几年各个品牌都组了一个新部门，不知道你们公司叫这个部门什么，可能是新媒体部、事业部、传播部，可能是独立存在，也可能是市场部、公关部下面的二级部门，主要任务是做新媒体传播、运营微博等工作。

如果你不知道如何重塑市场部门的组织架构，那么首先要做的就是裁减该部门。

不是说它不再需要，而是所有的传播都在互联网社交平台上，所有的内容、舆情、口碑都在这里，整个营销人员都应该有这个思维，而不只是部门。而且，在大多数营销部门，部门是辅助部门，核心部门是传统的广告、公关。这样一来，它就变成了依附在传统体系上的一个新工具。

当一切沟通都是网络沟通的时候，部门应该裁减，但缺乏思考能力的员工也应该被裁掉。

所以应该让所有员工都具备思考能力，而不是单独设立部门，当然也没有必要设立很多部门，哪些职能要保留，应该根据个性化的解决方案来决定。

从职能部门到项目部门

接下来是个性化重塑，基于个性化的解决方案、个性化的组织架构。从模块化到动态变化，大家不再认为我是品牌人，只会拍视频市场部的岗位职责，他是公关人，只会找媒体老师发文章。自给自足的模式很难完成一个综合性项目。

例如爱奇艺、优酷、腾讯视频等各大视频网站，其主要的营销职责就是对热门节目进行推广和传播，采用热门内容的组织模式。

比如美团在早期的时候，需要更多的商家入驻，所以需要很强的地销模式，因此有很强的地销团队。

比如前文提到的李宁注重产品迭代，利用核心事件展现产品创新，带动影响力的扩大，而营销要做的，就是将产品创新转化为营销ICON。

因此不同的解决方案带来不同的组织模型，从一般的模块组合到动态的组织模型，从按功能负责到按项目负责。

最终这个营销组织作为解决方案提供者，不需要什么都有，不再有通用的组织架构，而是每个营销部门都应该有个性化的组织架构，一个阶段性的问题解决可能需要三五年，进入另一个阶段，这就需要调整另一个组织架构。

组织架构会不断调整，解决方案会不断变化，什么时候都需要什么能力？或者说，甲方今天最需要什么样的人？

大家总以为乙方跳槽到甲方是一条比较顺畅的路，但现在乙方创意跳槽到甲方越来越难了。我有几个4A创意朋友，都尝试跳槽到甲方很多次，但都失败了。有的成功了，但到了甲方之后还是觉得不适应。乙方创意各司其职，做美术的做美术，写文案的写文案，但到了甲方就不好说了，可能领导会叫你去做地面推广。

后来我发现，营销人员需要一项重要的能力——运营能力。

将纸上的想法付诸实践、从零到一完成某件事的能力在营销行业中变得越来越重要。

比如说，让你办淘宝造物节，你先做一个方案，然后根据方案找供应商，你可以找10个不同的供应商跟你合作，从线下活动到线上沟通，从广告到公关，什么都有，如果你能从零开始做起来，你就是一个合格的营销运营者。

综上所述

其实，我们最终需要重塑的是人与人之间的协作模式，共同寻求解决方案，而不是各自为政。

你看现在很多客户的市场部门很容易懈怠，有预算，有供应商，就开会，找毛病，没有自己的主见。

拍一些视频，发一些文章，找一些KOL，最后把流量做起来。我不知道我们为什么要这么做，但反正大家都这么做，就应该这么做。就像美特斯邦威，拍大片，拿赞助，做事情，都很时尚，很用心，但最后还是没成功，这是无效的举动。

在重塑市场部的过程中，最重要的是担当。无论在哪个岗位，每个人都要对自己的职责负责。CMO需要为品牌找到未来3到5年的市场解决方案，跳出营销的框架，找到最根本的问题，提供有效的解决方案，并在公司内部达成共识。

然后基于方案适配，建立一个动态的组织，这个组织的原则是，是一个能做事的组织，有责任心的人，哪怕是最基层的人员，也要对事情负责，自己做主。

而市场经理则需要转型成为项目运营者，不仅要会拍广告、做PR，还要能从0到1完成一个任务，为解决方案提供强大的执行能力。

三句话：提供市场解决方案、适应动态组织、培育项目运营者。

以上是我对新型市场组织的理解，欢迎大家讨论。

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