第二次世界大战上海

20世纪90年代，中国是国内服装品牌的摇篮，随着居民财富的增加、大众文化的风靡、产业链原始积累的完成、商业业态的丰富等，品牌在批发市场初具规模，第一批中国传统服装品牌诞生。

李明光在这十年间完成了从“喜欢打扮”到“以服装为生”的转变，也成为了这些国货品牌诞生和崛起的见证者，他意识到零售杂牌是没有前途的，他要创立一个品牌。

2000年，李明光代理一个男装品牌，带着创业两年积攒的启动资金，来到了中国最时尚的城市上海。品牌代理店并没有让李明光实现在上海立足的梦想，开店一年多，他亏损了上百万元。

虽然首战失败，但是李明光却无法放下上海这座城市。

时间快进到UR成立后的第三年，李明光带着自己的时尚品牌来到上海，在上海龙之梦买下了一家1000平米的店面，这是UR在全国开的第二家店。当时，服装品牌一般会选择租100平米左右的面积来开店。面对一个品牌要租这么大面积作为上海首店，商场工作人员不禁好奇地问他，“你们公司大吗？”

而给出肯定回答的李明光，在整个招商过程中，只好称呼自己为开发总监，因为一个大公司的老板，租店面，怎么可能什么都亲力亲为。

李明光曾两度从广州来到上海，也从做杂牌零售到做品牌代理，最后创立自己的品牌。上海是李明光的志向，“上海是中国的时尚之都，只有在上海站稳脚跟，未来才能更好地在三四线城市发展，甚至同时向国际市场发展。如果在上海卖不出去，肯定卖不出去国际。”

这种立足时尚之都的品牌野心，并非环境同化的结果，相反，向全国各地的经销商销售衣服，在当时是一门更赚钱的生意。二战时期的上海，就像是李明光24年创业史的一个缩影。他始终觉得“这不是终点”，始终过着“走捷径的反面人生”，始终坚持“把打造品牌作为唯一追求”。

创立16年来，UR在全球拥有超过357家线下门店，设计团队超过500人，纽约等海外城市的设计中心也即将开业，年销售额超60亿元。但在完成UR的这次独立实践之前，李明光只能把对品牌的梦想深藏心底。

“校园网红”的时尚梦

李明光中学时期是校园红人，并不是因为成绩好，而是因为他很爱打扮。

上世纪八十年代，电影《霹雳舞》和《摇滚青春》在中国上映，引发了大批中国青少年的模仿，学习舞步和时尚。每年参加校园霹雳舞比赛的李明光，自然会买一些新潮的服装来搭配自己的舞步。虽然全民的霹雳舞热潮只持续了几年，但李明光对时尚的兴趣已在心里扎根。不仅如此，他还想创立自己的服装品牌。

但因为学生身份，李明光把对品牌的热情和对平面设计的热爱投入到了标志设计中。他先是给自己的公司取名为“李氏集团”，并设计了LS标志。后来，在读中学时，我连续三年参加各种报纸标志设计比赛。

李明光中学时期

对于李明光本人来说，他未来成功的道路可以追溯到中学时代的光影，一切都与少年的梦想有关，颇有盖伊·川崎在《创业智慧》中所言，“不要被你认为重要的事情所驱使，而是被你想做的事情所驱使。”

1998年，25岁的李明光用30平方米的店铺、每月2000元的租金、5万元的启动资金，在白云区一条小巷子里开了一家卖服装的出口库存店，开始了人生中的第一笔生意。

李明光的服装出口库存生意，是指国外品牌在中国生产服装，出口到海外。服装因小瑕疵、质检不合格而被海外品牌拒收，生产工厂再卖给服装批发商销售。他的货色眼光很快得到验证，出口库存店开业第一天，就卖出了500元的货品，一天卖1000元更是家常便饭。半年后，他果断辞去建筑公司的工作，开始真正意义上成为“校园红人”，第一次“时尚梦”的实践。

24年后，李明光回到了创业的地方

出口库存店成功经营仅一年，李明光便萌生了在广州更高端商圈开店的想法，这个想法让他夜不能寐。好世界广场签了租房合同，月租金4万元。当时，城镇居民人均可支配收入只有5854元[2]。

广州好世界广场位于环市路商圈，紧邻环市中路花园酒店，对面是白云宾馆和友谊商店。环市路商圈是上世纪广州最高档、最时尚的商圈。李明光出口库存这家店搬到好世界广场后，生意越来越好。

广州好世界广场

从第一次创业在一家小服装店卖衣服，到第二次创业迈出一大步在广州高端商圈开店，李明光敏锐的商业“决策”让他把握住了历史的进程，而这份果断源自他中学时期对品牌的热情和对时尚的热爱。

对于时尚梦想的执着、坚定和商业洞察力，指引着李明光在未来每一个十字路口的选择。

一年后，李明光买了一张去上海的火车票。

尝试快时尚模式

上海港汇恒隆广场是李明光的第三次创业，UR则是他的第五次创业。创业起点是地摊、冠世界广场、港汇恒隆广场、宜安广场、正佳广场。第一家店失败后，李明光创立了自己的牛仔品牌，第一家店开在广州宜安广场。但当UR在广州正佳广场开业时，他却关闭了这个开了七八家店的牛仔品牌。

广州宜安广场，李明光牛仔裤品牌首店所在地

李明光的创业之路似乎总是处在十字路口，但前四次创业的得与失让他意识到，服装行业是红海竞争，必须要有差异化的定位，才能发掘蓝海——当大家都还在“卖生产出来的产品”时，快时尚的经营定位“生产能卖出去的产品”，就是那片蓝海。

2003年，李明光在国外旅游时，看到快时尚品牌蓬勃发展，他感觉就像1998年看到“出租”广告时一样豁然开朗。

UR这个名字最初来自于一张音乐碟，李明光在给品牌命名的时候就想到了那张音乐碟，他希望自己的品牌能够重新激活都市人的时尚生活方式，他认为一个品牌不只是卖东西，更不只是一件衣服，而是通过衣服传达出来的创造力的力量，最终成为超越时代的文化符号，就像新世纪初发行的那张音乐碟和它的名字一样。

相比传统的多级经销商模式，快时尚商业模式可以实现数据渗透和低加价，最终实现产品丰富、更新快、价格亲民。而实现这些的路径就是SPA。SPA由美国服装巨头GAP于1986年首次提出，是指品牌根据门店信息预测消费者需求，进行产品规划，整合原料采购、生产制造、物流、门店等供应链，掌控产品的供应和销售。优衣库和ZARA都是SPA的不同做法。

追求平价时尚服饰的社会现象随着女性步入社会而出现，且主要出现在城市中心[5]，李明光觉得，当时的中国市场是快时尚商业模式发展的沃土。

在他看来，快时尚的商业模式可以抓住当时国内服装消费的一个变量：从用服装彰显身份，到用服装表达个性，消费者想要的不是简单的高价，而是能体现自己审美情趣的衣服，而且价格合理。此外，当时渠道正从百货商场向商场演进，快时尚所营造的大店体验与商场完美匹配。

UR第一家店开业后，无论是月环比还是同比增速，都比李明光之前创业的所有项目都要好，到2011年，UR已在全国开出8家门店，销售额上亿。然而2012年，采用分销模式的品牌遭遇了库存危机，有的降价求生，有的趁机改革，有的则再也没有活下来。

国内市场的关键变量为快时尚商业模式的发展提供了机会，这是李明光对历史进程的又一次把握，但复制SPA的难度，不是做杂牌零售可以比的，传统服装品牌、淘宝一代品牌、网红品牌都在快时尚行业失败过，UR的成功离不开李明光个人的坚持。

比如同样采用SPA模式，但零售业出身的柳井正与制造业出身的奥特加的思维方式明显不同，前者是优衣库创始人，他要求“生产出来的产品都要卖完”，新员工不仅会被灌输成为世界第一的理念，而且优衣库的经营目标也是面向未来倒计时；后者是ZARA创始人，他要求“只生产能卖完的商品”，因为强行做会造成供应链等待时间，因此不允许超出计划的过度销售[5]。

那么李明光的独特思维方式到底是什么呢？

李明光常说，服装品牌要做到时尚，最难的就是创意美学，“时尚的本质是创意，而创意是需要一定的天赋才能创造出来的东西，是主观的、个人的。当然，如果你能做到这一点，那这就是一个竞争壁垒。”

2006年UR开业时，只有李明光和妹妹两位设计师。2007年开始组建设计团队后，李明光担任设计总监多年。据说他有一个灵感图书馆，里面收藏着他在世界各地看到的灵感、看到的美和创意，几十万张照片，很多都是他逛街时拍的。李明光每天能逛10个小时以上，“进店就很兴奋……一点都不觉得累。”设计师和买手们没人能跟得上他的节奏。

当非专业人士的李明光将这种美学与创意抄袭给UR内部的同事时，除了分享自己的灵感库，更重要的是，他意图将对创意美学的追求打造成UR的文化。

UR的设计总监、管理者以及优秀的设计师、买手会定期走访不同的国家，在美术馆、博物馆、街头都能看到他们的足迹，除了提升产品感知度，更重要的是能提升创意美学的辨识度。李明光对团队的审美要求非常高，服装风格是一方面，在公司会议室的logo、节日氛围设计等方面也总是精益求精，员工甚至会“抱怨”老板的要求太高。

UR 立足于快时尚商业模式，但追求超越“快时尚”的品质，这是 UR 与其他时尚品牌最大的不同。这种对品质的执着在今天听起来如此自然。当年，李明光在 UR 创立的前十年，这个营收增长不错的品牌却从未盈利过。

十年不盈利的背后

2010年至2015年，是李明光最艰难的时期。

那些年，李明光要反复跟同事讲“花这么多钱”的意义，跟外部投资人讲UR一定会成为中国市场第一快时尚品牌的理由小服装店装修材料，但同事们不理解，投资人也不多相信。

情绪也有崩溃的时候，一个星期后工资还没发，我又在担心200万的资金缺口，饭桌上爸爸也在责怪我的管理，觉得自己受委屈。两种情绪的碰撞，让回家的路特别紧张，路特别长，长到足以让负面情绪爆发出来。虽然现在李明光说起这件事，看上去很轻松。

UR 的第一轮融资发生在 2010 年，拿到钱之后设计师团队扩张到几十人，但当时 UR 只有 2-3 家门店。其实在 2015 年之前，UR 开店节奏很慢，成立前八年开了十几家门店，但不仅仅是设计团队的扩张，数字化系统和供应链的建设都需要更多的门店来摊销总部的费用。

时尚品牌的底层能力是供应链和数字化。当小额订单快退模式的门店数量只有1-2家时，工厂不愿意与UR合作，这迫使李明光不得不自建工厂。门店的产品画像和消费者数据、流行趋势数据库的建立、库存管理等都需要UR具备数字化能力。总之，资金需求比较大。

但李明光并没有加快开店步伐，因为他总说要做对的事，而不是当下容易的事。当时他坚持“主打一二线城市，1000平米大店”，理由和当年一样，一二线市场本来选择范围就不广，面对国际品牌的崛起，1000平米原则让UR的选择空间更小，这让当时总部费用的摊销难度难以想象。

2006年，UR在中国开出第一家店的时候，ZARA也进入了中国市场，第二年H&M也来了。UR瞄准的一二线市场，正是这些国际品牌的目标市场，但后者在选择商场和地点上更有优势，比如ZARA在中国的第一家店就开在了上海南京西路。

面对门店数量不足以支撑规模效应，而总部仍坚持投入的现实，李明光对每家门店的形象也有着极高的要求。

李明光亲自负责正佳广场首家店的设计装修，门面和地面采用的是五星级酒店用的西班牙米黄大理石，每平米造价500多元。有客户反馈，“很多顾客不敢进来，因为大理石的店面形象让他们觉得衣服很贵。”但实际情况是，进店顾客的成交率很高，在西班牙米黄大理石的映衬下，UR的价格实在是太实惠了。

李明光一直强调，品牌是多维的，不是简单的广告，环境和服饰的结合会塑造消费者对品牌的认知，影响环境的因素包括：店面大小、装修材料、室内设计、氛围营造等，这是李明光总结的经验，他表示，UR的高性价比离不开豪华大店的对比。

UR中国旗舰店广州广盛大厦店

热爱听音乐的李明光会专门为店里挑选歌曲，品牌发展初期他挑选的音乐，都是现代乐器与House、style民谣元素的结合，他最喜欢的音乐是酒吧音乐。有人会抱怨老板选的歌“真难听”，但李明光就说，这些都是给消费者听的，他希望消费者能听到自己没听过的音乐。

氛围也包括嗅觉，UR广盛旗舰店的香氛会与陈列风格相呼应，男装是成熟沙龙香氛，Youth则是甜美果香，就像迪士尼乐园一样，散布在园区内的“”装置，会在加勒比海盗区域释放出海洋的味道。

不考虑利润的投入带来的高压一直持续到2015年，转折发生在开启加盟模式的时候，更确切地说，前期在供应链、数字化、创意美学等方面的持续投入，发展到能够稳定释放规模，并取得了效果，这是开启加盟、加速开店的前提，但UR依然把每一家门店的运营都管好。之后，UR逐渐盈利，李明光的担子也轻了许多。

他总说感恩过去的慢热，让 UR 有了更多的调整空间，更庆幸自己对品牌塑造有点执着：

“我一直坚持把打造一个品牌作为自己唯一的追求，这也是这个品牌能够走到今天的原因，这是一个很深的体会。”

李明光保持着走访门店的习惯

这不是结束

UR成立后的第二年，李明光到清华大学学习与法国商学院合作的时尚管理课程小服装店装修材料，第一节课，每个人都要介绍自己的公司，李明光在介绍中说，自己要进军中国市场，打造国内第一的快时尚品牌，同学们听后都笑了。

成立第十一年后，UR进军新加坡市场，目前在新加坡有三家门店，泰国一家，菲律宾一家。经过几年的发展，这些海外门店也都实现了盈利，这距离李明光首战上海滩已过去了二十二年。

新加坡的 UR 商店

从广州到上海的路，就像是UR进军东南亚的翻版，折射出李明光对于品牌梦想的追寻，年轻的时候李明光并没有想到能走这么远，但走到这一步之后，他说这不是终点。

从2015年起，UR开启了品牌转型重塑，李明光表示要打造一个全球独一无二的UR，立志解决快时尚品牌的三大痛点：原创性不足、品质差、可持续性低，推动引领快时尚商业模式的变革与创新。

如果说早些年UR是在摸索中跨过国际快时尚这条河，那么现在的UR正在攀登一个前无古人的高度。李明光相信，最终能取得好成绩，本质上是做对了。他要把自己的形象、产品、服务、运营做到无懈可击，这是一场永无止境的竞争。

如何实现可持续时尚是UR不断探讨的话题。“如果有一天，消费者说UR不再那么时尚了”，这是李明光最担心的，但他并不惧怕挑战。

创业是无数个决策瞬间的总和，并不是一条容易的路，很少有人能坚持到最后，愿意在起点重新找回自我，重新出发，再攀更高。或许李明光自己都没有注意到，品牌、创意、时尚，是他嘴角永远挂着笑容的三个词。优异的销售数据并不是李明光的心理动能，创意才是他坚持到最后、重新出发的内在动力。

创造力无止境，李明光的生活亦无止境。

参考：

[1] 从 ? 开始

[2] 国家统计局，《1999年国民经济和社会发展统计公报》

[3] 20世纪90年代中国工业品外贸优势变化及加入WTO后的战略选择，国家统计局

[4] 广东省工业和信息化厅《广东省纺织行业结构调整实施方案》

[5] 如此不同，如此成功（优衣库 VS ZARA） 斋藤贵宏

结尾