第一部分 从价值链到组织结构

1.波特价值链

美国哈佛商学院著名战略家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图所示）把企业内外增加企业价值的活动分为基础活动和支持活动。基础活动涉及企业生产、销售、进货物流、出货物流、售后服务等。支持活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等。基础活动和支持活动构成了企业的价值链。在不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值。事实上，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，其实就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。用价值链分析法确定核心竞争力，需要企业密切关注组织的资源状况，需要企业在价值链的关键环节上特别关注和培育重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业中的竞争优势。企业的优势可以来自于其价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来自于企业间价值链的协调或组合所带来的优化效益。

2. APQC流程框架

APQC（美国生产力与质量中心）流程分类框架，可以按照若干要素，将企业流程分解为不同的价值创造活动。APQC将流程按照功能划分为主流程、子流程。按照企业价值创造活动的分类，可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者公司级流程、部门级流程、岗位级流程。一级流程是企业最重要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，本身就是一个“端到端”的闭环——这是流程划分的主要依据。同时，也体现了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：流程的层级越低，企业之间的差异性就越大，也越与企业具体的战略行动（措施）相关。

3. 从价值链到组织设计

价值链为组织设计提供了系统的分析工具，价值链中各环节的关联性为职能的整合或分离提供了直接而有力的依据。

除了企业治理结构、战略方向与愿景，具体的业务活动可以按照价值链的分解进行划分，具体要做什么事情、做什么活动人力资源部经理岗位职责说明书，是组织设计的核心环节。一般来说，业务活动都是围绕企业价值链展开的，比如制造业一般分为市场调研、研发设计、采购、生产、销售、服务，大部分企业可能涉及其中的一个或者几个环节。组织设计的主要任务就是认真研究这些环节的业务活动，包括主价值链上的业务以及围绕业务提供的一系列辅助功能。研究这些业务活动和辅助功能，会为下一步的组织功能配置奠定基础。

4.组织设计和核心竞争力

明确了需要做什么事情之后，接下来就是确定完成这些事情需要哪些能力。也就是找到每个业务活动的责任主体和辅助功能。有些活动或功能是由一个责任主体单独实施的，而大多数活动都是由多个责任主体共同完成的。在这些活动中，有些部门行使主要功能、承担主要责任，而有些部门行使辅助功能、承担次要责任。比如制造业的主要功能由生产部门行使，辅助功能则由研发部门、质量部门、设备部门等部门行使，它们共同完成产品制造的业务活动。

5.组织结构设计

确定主体负责的主要业务活动和能力后，还需要明确各主体的优先顺序。可以借助ARCPI工具梳理职责，在主次活动中划分工作。明确各责任方之间的关系其实就是构建组织框架的过程，框架建立后，组织架构主体就基本形成了。

六、组织模式对职位体系的影响

每个组织都使用不同的组织模型来支持其业务战略并获得竞争优势。常见的组织模型有三种：

在职能模式中，公司按照价值链的不同环节进行组织，各职能部门提供专业服务，职能基本没有重复。

市场客户/产品模型：公司各个业务部门都是围绕独立的客户群或者产品/市场组建的，每个部门都是一个利润中心，每个部门都有专业的职能来支撑业务或者运营。

矩阵模式是将公司部门划分为两个或多个维度，矩阵模式可以是产品与功能、客户群与功能、区域市场与产品等多种模式的组合，目前整个产业链上大部分公司都采用此模式。

不同的组织模式对职位体系建设中的职责划分、兼并重组、重点划分、管理层级、管理等级、职业发展通道、岗位序列划分等都有很大的影响。

组织职位逻辑图

第 2 部分 设计职位体系

1. 职位/工作/职责

职位：组织要求个人完成的一项或多项职责，以及为此授予个人的权限的总和。

岗位：指特定的人在特定的时间，在特定的企业组织中担负的一项或多项工作。保安是一个岗位，可能有5个岗位。

职位：员工的名称，包括权限和职责。

2. 职责分析与优化/工具/职位描述

1、组织架构确定后，需要明确、梳理、识别部门角色，与部门/职能进行匹配，实施组织架构重组，识别关键岗位。可利用ARPCI等职责排序辅助工具，锚定关键岗位，确认公司核心竞争力的部门、职能、条线、岗位。

2.工具：ARCPI

AV 批准（-否决）：审查批准或否决的权力。

R 主要负责（）：负责发起和跟踪某项活动，确保其顺利完成，并对活动的结果负责。主要“管理”该项活动，不一定亲自完成。

C 咨询（）：为活动提供咨询或建议。

P 参与（）：以行动小组成员之一的身份参与活动。

我必须被告知或获知（）：必须被告知，但没有直接影响。

ARCPI 注释：

每项活动都有且通常只有一个R，这个R必须达成共识，否则上级必须做出最终决定。如果无法达成共识，可以用以下方法来决定：细分活动（最常见的方法），将R移交给上级（不一定是最好的方法），上级决定将R交给谁。应尽量少用C和I，岗位职责应集中在A、R、P和它们所描述的工作上。职责调整的重点是R和P。参考组织结构图，尽量让A和R保持在同一报告线上。没有直接关系的可以留空。

3.职位描述：

利用ARCPI的分析结果为撰写岗位说明书提供依据。根据分析结果，总结描述每个具体岗位的职责，注意各岗位的汇报关系。在操作过程中，先描述最重要的职责，即先描述主要负责（R）和批准（A）的职责，其次是参与（P）、提供咨询（C）、告知或被告知（I）的职责。如果某个岗位的分析结果大多为PC，则应进一步审查岗位职责的合理性并进行适当调整。至于如何撰写岗位说明书，我们下次再分析。

3.岗位级别划分

职位级别划分是企业岗位垂直分层的过程，我们经常看到的是L1、L2…B1、B2…等，大部分公司有8-15个职位级别。职位级别数量与公司规模有关，其次是公司有限的组织架构，最后是所在行业。小公司比较简单，职位级别少，级别之间的界限模糊。大公司则正好相反，相比事业部制和职能制，事业部级的职位级别更多。在技术、需求变化快的行业，职位级别较少，组织结构扁平，以便快速适应外部变化。

组织中层级的多少意味着汇报关系的多少，直接影响组织的效率。组织层级一般由企业组织规模和管理者的管理范围决定。划分职务层级时，应考虑当前的人员状况，同时留有未来的发展空间。

4. 职位级别划分方法

1.职业发展通道方法：

员工职业发展通道法，就是想象一个抽象的标准员工（能力、绩效一般），按照正常的晋升节奏，考虑他从最低层级到最高层级（职业）需要多少时间。如果平均晋升到更高层级需要2年，那么从初级助理/办事员晋升到董事长需要多长时间？如果公司希望总时间更长（意味着与员工长期合作），那么层级数量自然会更多：反之，层级数量会更少。这是两种不同的人力资源政策取向，前者强调资历和经验，后者强调选拔年轻员工；前者强调稳定和和谐，后者强调激活和竞争。人力资源政策的影响因素包括公司的业务属性、战略方向、商业模式、核心价值观、管理风格等。例如：专员、主管、经理、总监、总经理、助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、专家/总工程师。

※职业发展的双通道：

你也可以参考拉姆·查兰的领导力成长路径来制定自己的发展路径。

2. 仓位价值评估方法：

职位价值可以分解为职位对客户价值的贡献、与公司战略目标/任务的关系、在组织网络中的影响力、风险损失程度、管理复杂程度、对技能的要求等维度，分别打分评估后，通过加权得到各个职位价值的总分（职位价值也可以排序）。各职位在各段职位序列中所有职位价值评价得分的分布情况，是我们确定职位层级长度的参考。最高层级职位与最低层级职位价值评价差距越大，中间可以设置的层级越多；不同层级职位价值评价越均匀，层级越多；反之，得分相近的职位可以合并对应到同一职位。通常在规模较大、传统行业的企业中，职位评价高低分差距较大；在权力集中的企业中，高级职位的评价得分也会较高。综合考虑企业的组织架构、组织目标、核心能力等因素，调整职位层级，保持内部平衡。常见的排序方法、成对比较法、因子评估法/自定义因子、 IPE、Hays等均可使用。

3.绩效指标法：

它主要常见于营销型公司，根据公司营销人员的业绩指标范围进行岗位等级划分，体现在不同的底薪、考核指标、难度等级、价值评价等方面。

4.形式：绝对分类、相对分类、习惯分类

绝对评分法：通过岗位价值评估，得出各类岗位价值的绝对值，然后进行排序、评定等级，大部分外企采用的是这种方法。

相对分类：是按照能力要求和资格要求来体现权限大小和行政待遇的分类方法。这种分类方法是职级制度的本质。

习惯分类：为了照顾一些传统习惯，简化名称，如高级/中层/基层、管理/骨干/执行、战略/运营/操作等，可根据需要使用。大多数中小企业使用较为广泛。

5. 工作类别/工作族群/工作序列的分类

按细分的流程（活动）设立岗位，必然导致公司内部岗位繁多。为了简化管理，提高效率，提高管理的针对性和有效性，需要将原有岗位合并为同类项，将工作内容基本相同或相似的岗位整合为若干个岗位序列，这些序列成为任职资格、质量要素等标准制定的基本单元。从公司实际情况看，跨国公司几百家人力资源部经理岗位职责说明书，岗位序列数量很多；一些中小企业只有几十个。每个公司叫法不同，有的混用，只要能区分、有逻辑就可以了。

岗位序列的数量取决于三个因素：第一，业务的复杂程度和内部分工的精细程度；第二，各个岗位之间的差异程度，或者说各个岗位之间的相似程度；第三，企业的管理理念和管理风格。追求精细化，岗位序列就多，追求精细化，岗位序列就少。

从岗位序列向下，岗位角色可以进一步细分；从岗位序列向上，可以组合成若干个岗位组，再将各组组合起来，可以形成若干个主要岗位。在企业实践中，不同企业之间岗位序列的划分并没有统一的标准，但有一个普遍接受的框架，企业可以在尊重一般规律的基础上，根据自身具体情况进行设计。企业发展的不同阶段、不同规模需要预留一定的空间，可以先粗放后细化，模糊分工，根据工作任务灵活调配组合，待组织成熟稳定后再固化。

岗位大类划分主要目的是在公司内部建立清晰的员工发展通道，改变大家挤在管理通道的局面，有利于发展员工专业能力，激励和留住员工。当然，现实中官本位思想根深蒂固，技术、专业岗位标准难以满足员工需求，可以结合其他手段，达到留住员工的目的。

根据价值链的长度，企业可以分为两个或多个序列，比如我们经常看到的M/P/O/A/S。如果某一类别的人很少，也可以追溯到一个大的类别，这取决于管理的需要、发展的渠道以及与其他人力资源模块的联动。

6. 位置矩阵

某电信公司的仓位矩阵：

7. 职位制度的重要性

职务体系内的岗位是组织最小的战斗单位，俗称人力资源的“细胞”，它们在组织架构中聚集，形成职能机构，辛勤工作，履行职责，确保组织目标的实现。

职位体系中的职位级别是薪酬收入范围和薪酬结构设计市场比较的主要依据；

岗位体系的岗位职责是薪酬构成的主要决策依据，也是绩效管理中目标制定、考核方式的主要数据；

职位体系的岗位相关度是员工能力发展、职业发展分工的重要输入；

职位体系中的职位数量和质量是人力资源规划的重点对象。

因此，职位制度是人力资源管理活动的基石。