那不是我说的

但我同意

一家新开发公司的老板告诉我

他之所以离开原来的公司，是因为他觉得公司已经不能再继续为刚需提供服务了。

当他出来时，他决定不做必要的事情。

以下是他的一些观点，颇耐人寻味。

01

现在房地产开发还有机会吗？

其实我不知道

但很重要的一点是，任何房地产企业都不能再沉浸在刚需心态中。

关键因素之一是

如今，几乎每个城市的发展周期都在15年以上。

一二线城市基本都是25岁以上

几乎每个城市的二手房规模都开始逼近一手房

更夸张的是，在北京和上海，二手房交易数量是一手房的两倍多。

这个阶段的城市发展意味着几乎你开发的每一块土地旁边都会有二手房。

二手房未来必然成为你的竞争对手

对于二手房，他可以提供一个刚需的法宝，叫做：性价比

对于市场来说，二手房比一手房便宜总是有原因的。

这与供需关系或市场环境无关，因为第一方和第二方的底牌不同。

对于一手房开发来说，再便宜，也有土地成本、建筑安装成本、开发周期等原因。

但对于二手房来说，只要是五年以上的房子，与购买时的价格相比，现在赚多少钱

如果他急着卖房子或者急需用钱，他可以比你毫无底线地压低价格。

当然你会问，房东会毫不犹豫地卖掉吗？

是的，楼主愿意卖

时间进入2024年之后，房东毫不犹豫地出售

当前整体市场上涨最快的因素是二手房业主的挂牌数量

面对巨大的货源，总有人不愿意卖，也总有人更急于降价。

这也是为什么最近上海15年楼龄的房子卖得最快的原因。原因不外乎，这是所有商品房领域最赚钱的房东群体。

现在就算房价减半，对他来说也是一笔巨大的利润。

对于开发商来说，押注市场整体复苏和房价集体上涨的压力太大。

一旦市场进入弱势行情，急需的产品总会受到二手市场的拖累。

如果一家公司当前的核心战略是开发刚性需求，那几乎相当于没有后备战略。

要么等明天押注，要么降价降价。这对于单一市场来说是可行的策略，但对于企业来说显然是不明智的。

这本质上是一个缓刑的过程。

02

那么开发商的机会有哪些呢？

如今，房地产企业可以采用两条轨道作为发展战略。首先是中产阶级的最终提升。

这是中产阶级最后一次换房子的原因。

房子换了之后他们就不会再换了。

此类产品往往需要具备六边形属性

首先，选址上不应有明显缺点。它需要在一个行业内拥有最好的天然优势。

对于社区来说也是如此。单纯的面积大和室内装修不能满足最终更换的理由。

在当前的周期里，任何人想要换房子都是非常困难的。

同步需要在公共区域提供足够的情感价值，唤醒中产阶级对社区的敏感度

这不仅仅是情感或煽情。一旦交易完成，这些房屋未来将成为二手房进入市场。

而这样的定位也提供了未来二手房领域的稀缺性。

只要与周边其他地区有区别，这些房子就会有充足的流动性。

未来整个二手房市场，流动性将是王道。

只要产品能够为未来的二手房创造流动性，那么现在的开发也会有流动性。

现在的中产阶级是如此敏锐和勇敢

你可以做的另一件事是尖塔豪宅

对于Spire项目来说，开发这种类型的赛道最大的好处就是可以盈利，而且是巨额利润。

但遗憾的是，豪宅轨道本身就很窄

很多建造假豪宅的人自然会被淘汰。

但更令人遗憾的是，很多公司可能并不知道自己能否建造出真正的豪宅。

押注奢侈品本身就是押注旧钱的购买力。

不得不承认，过去20年房地产并没有系统地提供真正的奢侈品，但现在随着城市更新和单点城市，他们更愿意拿出更好的楼盘。

真正的“老钱地段”的土地现在开始上市

如果遇到足够品味的开发商，类似上海的“翠湖现象”是可以系统复制的。

最近，我去过全国各地，发现每个城市都有一两个可以同时获得流量和利润的尖塔项目。

每个项目都有自己的定价体系，供大于求，生活极其舒适。

但神奇的是，每个城市在同一周期只能举办一到两个项目。

03

如果从事开发，沉迷刚需的代价是非常高的。只有终极改善、豪宅才能成为当前企业发展的基础。

现在很多企业都在走下坡路，开始转向代理建设。这实在是目光短浅。

很多企业失败不是因为现在的市场不好，而是因为你只出口需要的产品，这个公司就失败了。

未来，即使是代理建设，也只有建造豪宅和改善的品牌才有机会。

二手市场将把所有必要的锚拖入其性价比漩涡中，无法爬出。

但对于企业的变革

核心不仅仅是产品规格的选择。最大的挑战是对组织结构的影响。

房地产企业近20年的发展不仅实现了规模化，而且组织架构也日趋僵化。

无论是外部的产品线还是标准线，内部的供应商比价和仓储以及财务节点的第一责任，本质上都是近乎刚性需求思维的结果。

由于刚性需求，整个组织架构都是围绕着标准化的模式来塑造的。

转型、终极改善、豪宅意味着公司的两次调整。

首先，公司需要放弃对规模的痴迷

诚然，标准化是冲击规模的最佳武器，但它也失去了对产品的敏感性。此次调整首先要求放弃公司层面的规模要求。

二是组织架构调整

从过去以财务为核心、营销为闭环的头尾模式，将变成未来产品与其他核心部门配套的太阳式模式。

这个调整是颠覆性的

本质上，除了组织架构之外，对不同部门负责人的能力要求和考核要求也会发生系统性的变化。

这就是为什么只有小公司才能做出好产品

小不是目标，但小实际上是一个限制

通过小人才，可以压缩组织架构的框架，保证彼此之间的衔接不出错。

小就是美 小就是美，不是因为小才美，而是因为美的东西更容易出现在小公司里

04

大地产公司就没有机会了吗？

大房企仍有两次赌博机会

第一，如果还想押注聚焦刚需的策略，未来只有一种可能。

也就是说，土地成本大大降低。

让刚需新房的定价至少与二手房有竞争力

只要价格差不多，一手房、新房比二手房配套更齐全的小区还是能吸引顾客购买的。

但前提必须是价格仍然有竞争力。

但或许我们都可以思考一下未来的概率

第二个机会是打破公司内部组织结构，将大公司拆分成几个小品牌。

我曾经非常看好绿地的绿地和绿地香港双品牌模式。

绿地担当燃眉之急，绿地香港正在认真改进。不同的品牌对应不同的产品细分。

但绿地本身太令人失望了。

未来大公司可能会像宝洁一样成为集团品牌，然后会有高、中、低等不同档次的子品牌。

注意，它是一个分支品牌而不是分支产品线品牌。

因为分公司品牌意味着组织架构可以重组

首先是将刚需和奢侈品的不同供应商分开。

只有让他们独立采购不同规格的供应链，才能实现真正的规模经济。

单纯依靠一个品牌，从上到下吃下去，几乎是不可能的。

这几乎是业内所有其他大品牌的终极版本

但如果是在房地产领域，我不知道需要多长时间。

这需要顶级的觉醒，可能还需要再经历一些痛苦才能体会到。也希望一些老板能够听听我的建议，及时做出改变。

05

大家都说房地产难，但这么大的市场肯定有机会。

最让你害怕的不是没有找到机会，而是看到了机会，却依然用以前的肉身去面对。这是一个遗憾。

一切变革都是反人类的，但恰恰是企业发展的根本。

公司目前的战略是什么？

我一直相信一句话

房地产不是策略，房地产就是策略本身

我一直觉得行业会有审判日，会有一只手以上帝的视角审视行业中的你我。

以上为正文，来自