作者 | 刘玖锋

来源 | 第五级创始人

最近一个月，欧洲爆发危机，战争持续笼罩着全球，陆续出现X危机，大家期待着某个重要时刻的曙光也消失，看不到好转的趋势。我内心也有巨大的无力感，高度焦虑，不停思考我公司的战略和战术是什么？我怎么去调整认知和应对？

直到大脑中蹦出了一句话如果问题能解决，为什么要烦恼？如果不能解决，烦恼又有什么用？

这个时候慢慢释怀，更多思考哪些不能变，哪些必须变，5年后的目标是什么，当下需要解决的问题是什么，如何把当下和未来衔接起来，如何调整公司的战略和战术。

在经济下行的大环境下，我相信很多企业创始人都有类似的心路历程。仅仅是一年多的时间，很多企业的决策已经发生了反转：

● 从扩大人才招聘量到控制人员编制，再到人员只出不进

● 从今年准备上市到三年内力争上市，再到请放心，今年亏不了

● 从请大家放心，坚持不降工资到今年公司压力大，不会再调薪了，再到今年公司年终奖金都没了，谢谢大家的支持

● 从坚决完成目标，保持增长势头到全力以赴，不低于去年的目标，再到把寒意传递给每个人，先活下来

● 从公司的文化是不裁员到瘦身优化组织，提高人效，再到必须坚持每年10%的淘汰率

在这些决策的过程中，企业都要直面残酷的现实，既要面对内心的纠结、极度恐慌和焦虑，又要处理短期和长期、内部和外部、聚焦和突围、理想与现实等矛盾。悲观与乐观反复交替，必然会思考坚守什么，放弃什么，改变什么，聚焦什么。对危机的认知和行为将决定企业的当下和未来。近三年来，我也一直在思考，面临经济困境时，企业最核心的认知和行为也许都要落在战略和战术上。

希望对战略定力和战术有力的探索和思考能够为困境中的企业带来一点点帮助。

战略定力：坚信春天必定会到来

经济学家康德拉季耶夫通过资本主义社会140年的研究，得出一个结论，社会经济发展中平均50-60年为一个周期波动，其中20-30年为经济下降期。经济学上还有短期、中期等经济周期理论，短周期经济理论认为一个经济周期有3-5年的时间。不同理论对经济周期的时间判断不同，但共同的是任何经济周期都会过去，没有一个春天不会到来。

保持长期的战略定力，不是说躺平、拒绝变化，而是不陷入短期的迷惘和悲观中，着眼长远的乐观者才能赢得未来。

1、不要群体盲从

在经济困境时期，大家都会有不同程度的恐慌。这个时候，任何一个信息都有可能被媒体无限放大，冲击到我们脆弱的神经。因为看不到方向，就会看到别人做什么，我就做什么。虽然面临相同的经济环境，但不同企业面临的问题是不同的，战略选择也是不同的，不要因为别人改变自己的航向。

2、不要盲目转型

目前商业竞争基本都是白热化竞争，很难有蓝海市场。转型到新领域都是在和深耕该领域的头部企业进行竞争，其挑战之巨大不言而喻，因为真正的竞争力不是靠短期的资本和资源的投入就能获得，而是靠知识、人才、文化等长期积累形成的系统能力。在一个新行业培育竞争力至少需要5年的时间，更重要的是放弃了转型前积累的优势，这种转型真的需要谨慎对待。前几年，不少房地产企业携资本优势一窝蜂的进入新能源汽车领域、重仓物业板块、进军农业行业，但成功者寥寥无几。

尤其在经济下行周期，更不要盲目转型，盲目折腾，盲目的转型看似是避免风险，这其实是最大的风险。危机会毁掉一个企业，不会毁掉一个行业。

3、不要恶性增长

拉姆·查兰在《良性增长》一书中指出，今天的企业面临着增长的两重困境，一是增长停滞或业绩暴跌；二是恶性增长。不惜成本实现增长，或只为增长而增长都可能促成灾难。在经济下行周期，不要透支资源和体力，利润比规模更重要，现金流比利润更重要。

战略方向是否清晰比是否正确更重要

长期以来，我们抱有这样一种观点：未来是不可预测的，因此战略大部分情况下是不清晰的，只需要战略大致正确就好。我认同一部分，好战略是很难规划出来的，正确的战略也很难预测，但不能因噎废食，刻意回避战略的清晰程度。

为什么说战略方向是否清晰比是否正确更重要呢，我有2个理由：

1、方向的模糊性会降低击中靶心概率

黑暗中最可怕的不是黑暗，而是看不到方向。如果没有光，我们就很难做决策，四处都是模糊的。有了光，就有了方向、希望和信心，也会牵引群体的行为。至于这个光是微光，还是闪光，变的不重要了。射箭的时候，没有靶心就没有目标，如果只给一个模糊的方向，那只能不断的尝试，导致行为的模糊。

比如很多企业提出来的数字化战略，只是一个模糊的概念，无法牵引我们怎么做。必须考虑数字化来解决什么问题，创造什么价值，我们怎么去假设方向，如何去验证，这样才能指引性。

2、错误的战略是正确的战略的前提

很多科学成就就是建立在大胆的假设和验证中产生的，如果一个假设是错误的，科学家不断的验证，最终也能知道假设是错误的，怕的就是没有验证。如果一开始制定了一个清晰的错误的战略方向，企业就会投入资源和注意力，探索的过程中不断碰到南墙，最后也有可能找到找到正确的方向。弯路也是路，错误的战略是正确的战略的前提。

战略定力不是保守和僵化，而是要看十年后不变的是什么，这个行业会不会消亡，比如在本次危机中被冲击最大的房地产行业，住房需求是人类永远的需求，不会消失的，只是政策和需求发生了变化。越是困难时，越是要坚守方向，不要在战略方向上折腾，不要走着走着就忘记为什么出发，战略方向就是黑暗中北极星，能够帮助我们在困境中突围，穿越经济危机周期。

战术有力：冬天就要按照冬天的方式过冬

保持战略定力并不意味着躺赢，只是强调战略定力而无所作为就变成了单纯的理想主义，很难在危机中活下来。寒冬来了，就不能穿着夏天的衣服过冬，冬天就要按照冬天的方式过冬。

什么是战术？战术不是具体的行动步骤，而是在正确的方向上指导如何赢的策略。经济下行周期，客户的需求还在，只是需求萎缩、变化、调整了。比如客户都没钱，又要满足客户的需求，这个时候，如果只是固守原来的战术，环境已经发生了巨大变化，还停留在我们以前是怎么做的的思维中，就很难在危机中抢到客户，生存下来。

因此，危机中要战术有力，短期要更悲观一些，不要低估环境带来的变化，采取更主动、更灵活、更快速的战术，活下来。

1、要直面现实，不要等待，更主动

寒冬注定是漫长的，不要被动的等待冬天快点结束，春天快点来临。2020年，很多企业就被动等待疫情的结束，结果到了2021年还是疫情反复，到了2022年，仍然疫情反复，在近3年以来疫情叠加的经济环境下，很多企业一直在等待疫情结束，结果一年又一年，最终失望和躺平，甚至在前几轮的疫情冲击中被淘汰。能够直面现实，在2021年就把疫情视同为常态环境，能够适应在新常态环境下生存的企业才能够度过漫长的寒冬。例如，一旦某个地区因为疫情被封，那么就会影响企业的供应链和产品交付，一些企业在2021年就按照区域分散、同城供应的供应链战术，应对疫情的不确定性，之前供应商集中在一个地区的，现在就主动的增加全国不同区域的供应商，分散风险，就取得了很好的成效。

2、要短期悲观一些，放弃幻想，更灵活

在冬天的时候，食物已经很少了，消费降低，需求萎缩，企业必须抓住机会，不要短期乐观，要悲观一些，采取更灵活的销售战术、价格战术、产品战术来满足不同客户的需求。比如经济上行的周期，企业可以对客户提出一次性付款的要求，但在经济下行周期，就要更多的考虑客户的需求，采用灵活多次付款的战术，减轻客户的付款压力，拿到订单。

3、要保持能量，不要提前散耗掉能量，更快速

熊在冬眠前，都会设法大量进食，储存能量，确保没有食物的情况下度过寒冬。过冬最好的方式就是多穿棉衣，保存能量。企业的战术也要侧重过冬的战术，如快速的低价去库存，降低损失，增加现金流，先活下来。

当然，战术有力不代表在战略方向上不可以延伸，在危机中发现一些机会窗的商业机会时，在企业优势能力范围内，还是可以投入资源快速抓住机会，获得利润或现金流。在机会窗过去或丢失后，也不要恋战，快速回到战略主航道上。

越是困难时越需要战略定力和战术有力

穿越经济周期犹如骑自行车前行，上坡的时候，推着走更省力气，下坡的时候骑着车更快。行使的方向不变，但上坡和下坡的战术是不同的。企业会一直面临战略和战术的挑战，基于战略定力和战术有力，我把企业分成以下四类：

第一类企业：战略定力强和战术有力

这类企业能够在危机中活下来，并且在危机后发展的更好。那些基业长青的企业，战略方向历经多次经济周期仍然没有发生太大的偏移，他们又在时代的变化中不断的迭代产品、技术、创新等，保持了战略定力和战术有力的做法。

第二类企业：战略定力强和战术无力

这类企业有理想主义色彩，但应对危机能力不足，企业在生存的边缘挣扎，一个巨浪就会被打沉在海底。

第三类企业：战略定力弱和战术无力

这类企业随风摇摆，在危机中很快就会被淘汰。

第四类企业：战略定力弱和战术有力

这类企业没有战略上的负重包袱，善于抓住商业机会，行动反应快，不会有生存的危机，但在危机后又要重新开始，很难在一个行业建立深厚的竞争力，未来很难做大做久。

《曼德拉自传》中有一段话：乐观是一种天赋，悲观是一种能力。如果天总不亮，那就摸黑生活。但是，我们不能被黑暗击倒，更不能成为黑暗的一部分。保持战略定力和战术有力，能让企业更从容的应对危机，心中有光，手中有粮，当下活下来，未来活得好。