固定职责、固定岗位、固定人员、固定定额、固定人员、固定工资（以下简称“六定”）。企业要设计出符合企业发展需要的组织体系，首先要了解人力资源管理体系的基本基础。很多HR承担了这个任务，但没有系统地学习定岗、定员、职责、员工人数、定薪的理论和实践，不具备组织设计的能力。导致HR在业务经营上苦不堪言，却没有任何成绩。

概念普及：

明确职责，是指在明确组织目标的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，设定和分解组织目标，进行系统的工作分析，使各部门、各岗位的职责明确、明确。高效的分工协作，最终形成部门职责说明书、岗位职责说明书的过程。

合理、流畅、高效、岗位分工明确的组织架构是企业快速有序运转的基础，其中岗位是企业组织架构中最基本的职能单位。岗位固定是在合理设计生产组织和科学劳动组织的基础上，科学界定各岗位在空间、时间上的分工与协作，明确规定各岗位的职责范围，人员素质要求、工作方案和任务总数。根据具体情况设置岗位，是岗位设置的基本原则。

广义的固定人员是指国家机关、企业事业单位、社会团体和其他工作单位设立的各种组织机构以及人员定额、结构和职位的配置。设置包括组织设置和人员设置两部分。这里研究的是人员编制，统一规定工作机构中各种职务的数量、职责的分配以及人员的数量和结构。

设立是在确定职责和岗位的基础上，合理布局、设置各职能部门和业务机构的过程。固定员工为企业制定生产经营计划和人员调配提供依据，有利于企业不断优化组织结构，提高劳动效率。

等级是在劳动组织规范、材料、机械、设备合理使用的条件下，完成单位合格产品所消耗的资源数量的预定标准。它反映一定时期社会生产力水平。企业实行劳动定额的职工人数约占职工总数的40%至50%。企业可以根据工时配额等数据确定配额员工人数。

能力 能力是指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照工作任务所需的一定素质要求，分配给企业的各类人员的预定限度。

企业劳动定额范围以企业劳动组织每年的生产、工作岗位为依据。具体来说，既包括从事各种活动的普通员工，也包括各类初、中级管理人员、专业技术人员，甚至高级领导人员。人员配备范围与用工形式无关。职工人数应当根据企业生产经营活动的特点和实际可能性确定。

固定工资企业的薪酬制度对企业的发展起着决定性的作用。薪酬是每个员工都关心的问题，也是影响员工满意度的关键因素之一。薪酬确定以岗位评价为基础，采用各种方法或模型构建由外在薪酬和内在薪酬组成的薪酬体系。

1、责任认定

1.1 三项责任认定

1）确定应承担的责任

根据部门和岗位的类型确定职责范围，根据类型的性质确定所使用的设备、工具、工作质量和效率，确定各部门和岗位之间的相互关系，进而明确实现目标的责任。根据部门和岗位性质确定目标。

职责描述了主要工作内容，对于指导任职者的工作和开展后续分析任务具有重要意义。确定职责时，要注意三种关系：上级关系、同事关系、下级关系。

2）分析工作任务

工作任务分析，就是根据工作任务的需要，确定工作部门、职称和数量，确定职责。工作任务分析包括三个要素：任务要素分析、任务活动分析和任务过程分析。

3）明确的衡量标准

措施是履行工作职责的基础。衡量标准是对各项工作任务水平的要求体系管理员岗位职责，主要从“时间、数量、质量”等方面阐述。理论上，每项工作任务都有相应的衡量标准，但在实际准备过程中，一些非常明确的标准，或者相对复杂的需要在绩效考核等文件中详细描述的标准，也可以省略。

1.2 确定部门职责

部门职责具体内容见表6-1。

部门职责

具体内容

部门职责

部门职责来源于组织使命的分解。根据组织目标和结构的要求，回答部门应该做什么的问题。部门职能的进一步分解，可以使公司各负责部门的“责、权、利”相互匹配体系管理员岗位职责，形成最佳的业务组合和协作模式

部门任务

（范围）

任务是上述职责的细分，是更具体的职责，可以直接用来指导行动。

职责的分解可以让部门经理提供更清晰的指导，也有助于更有效地评估经理的工作绩效。

部门绩效评估

绩效评价包括如何按照标准评价工作绩效、如果绩效不符合标准将承担什么样的责任等。

1.3 岗位职责

岗位职责具体内容见表6-2。

岗位职责

具体内容

岗位职责

一般来说，每个岗位的工作并不是单一的，而是复杂的。总结出众多任务中具有共同特征的某类工作就成为责任。

根据工作类型确定工作范围，根据工作性质确定工作中使用的设备、工具、工作质量和工作效率，明确工作环境和确定工作资格，确定各岗位之间的相互关系，然后根据工作性质明确落实工作目标职责

工作任务

任务是上述职责的细分，是可以直接用来指导行动的更具体的职责，即为完成职责而执行的具体任务。履行职责需要完成一系列任务，职责是一系列任务的总结

工作衡量标准

衡量标准是每项工作任务应满足的要求，衡量该工作是否实现了一定的组织功能或完成了工作使命。

2. 职位任命

2.1 工作分配的五项原则

因势设岗是岗位配置的基本原则。另外，岗位分配需要遵循的原则如下表6-3所示。

原则

内容

最小数量原则

在设置岗位时，从企业的实际需要出发，明确岗位在企业中的作用，用尽可能少的岗位承担尽可能多的责任

如果一个职位能够满足需要，则不再雇用额外的职位或人员。

有效的配置原则

根据公司目标任务，将公司总体目标任务分解到各个部门、岗位和人员，明确各自职责。

在岗位职责上，要进一步区分和明确“主要职责”和“部分职责”，以及协同岗位和辅助岗位，从而实现有效配合，实现组织目标。

权利与责任统一的原则

岗位设置除了明确各个岗位的职责外，还必须赋予其履行职责所必需的权限，确保责权统一。

有效的管理

振幅原理

管理跨度是指一个组织中上级主管可以直接有效指挥和领导的下属数量。

在设置职位时，需要设计合适的管理跨度，以保证组织能够有效运转

2.2 定点管理的4种方法

企业需要根据自身规模、战略规划、技术水平等实际情况，在充分了解客户需求的基础上，选择一种方法或多种方法组合来确定岗位。固定位置管理方法说明如下表6-4所示。

方法

方法说明

适用范围

组织分析

1、从整个企业的愿景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体业务流程的需要，设计不同的岗位。

2. 深入解决很多细节，往往过于复杂和具体

3．必须有相对稳定的营商环境和发展战略

适合规模比较大的企业，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分

关键任务方法

1. 职位设计只关注对公司成功起关键作用的职位

2、方法灵活，但职位之间的衔接性较差

3．关键岗位的确定需要判断力和决心

适用于因时间和预算限制而无法为整个企业设计岗位的情况

工艺优化方法

1.根据新信息系统或新流程优化职位

2、关注新的管理体系对现有员工的影响并确定新的岗位

3．参与者需要熟悉流程，并且必须能够跳出原来的或熟悉的工作流程。

适合小型企业，主要在实施新的管理信息系统时

标杆管理

1、参考本行业典型企业当前职位设置进行设计

2、简单易实现，设计成本低，但容易偏离企业实际情况

3．需要对标杆公司或参考数据有透彻的了解

适合管理精细度要求不高的企业

3. 自定义编辑

3.1 定制三原则

定制设计具有一定的时效性，应严格遵循一定的原则。

1）以目标为中心

重点根据企业目标和规划期间的业务量以及各人员的工作效率而定。

2）比例协调

①直接作业人员与间接作业人员的比例关系； ②内部各位置之间的比例关系； ③管理人员与全体员工的比例关系。

3）量化、专业化

编辑人员应专业化；编辑的基础应该尽可能量化。

3.2 定制管理的5种方法

固定人员管理方法主要有五种：劳动效率固定人员法、业务数据分析法、行业比例法、预算控制法、业务流程法。

4. 配额

4.1 配额管理的三个要点

定额管理（定额）是指利用定额合理安排和使用人力、物力、财力的管理方法。实行配额管理，对于节约使用原材料、合理组织劳动、调动工人积极性、提高设备利用率和劳动生产率、降低成本、提高经济效益具有极其重要的作用。

1）配额水平必须先进合理

配额能充分体现新的生产水平（先进的生产技术、先进的生产组织条件、先进的操作方法和先进的工作经验等）；结合公司现有生产水平，员工整体能够达到并突破现有定额水平

2）配额的制定必须快速、准确、全面

配额必须快速及时，方法简单易实施，工作量小，及时满足生产经营需要；生产技术水平必须准确体现；所有需要并可能有劳动力配额的产品、车间和工种都必须有配额。

3）配额水平要综合平衡

企业内的产品、车间、工种、流程之间完成指标的可能性一般是相同的。

4.2 配额管理的5种方法

常用的企业定额方法有经验工时估算法、现实工作日法、类比比较法、技术定额法和统计分析法，如下表6-5所示。

方法

方法说明

优势

缺点

经验估算法

法定人数根据产品图纸和工艺技术要求，结合生产现场使用的设备、工艺装备、原材料等生产条件，根据过去的实践经验，评估产品劳动消耗的方法。

其简单易行，工作量小，能够满足“快速”、“完整”的配额建立要求。

容易受到评估人员水平和经验的限制，配额可能过高或过低。制定的劳动力配额准确性较差，配额水平不易平衡。

工作日书写方法

一种按时间消耗顺序观察、记录、分析和改进现场工人工作时间利用设计的方法。

观察范围广、适应性强、数据采集全面完整等特点。

费时费力，观察者容易产生心理和生理应激，影响现实结果的准确性。

类比比较法

根据同类型产品已有的零件或工序配额，通过分析比较，推导出另一种产品的零件和工序配额的方法。

建立配额简单易行，工作量小，更容易保持配额水平的平衡，也有利于提高配额的准确性。

需要制定一套典型的配额标准，工作量较大；如果零件选择不当，没有充分考虑影响劳动时间的因素，定额的质量也会受到影响。

技术定额法

它是利用分析计算或现场测量，通过分析生产技术条件，挖掘生产潜力，合理化操作，制定指标的方法。这是一种比较先进的方法。

步骤：分解程序、分析设备状况、分析生产和劳动组织、现场观察和分析计算

统计分析

根据过去生产的同类型产品、零件和工序的实际工时，结合产量的原始记录和统计数据，经过整理和分析，并考虑到公司生产技术的未来变化，生产条件、人力资源管理、定额办法的制定或修订

5. 容量

5.1 配额标准的组成和编写规范

1）概述

组成部分包括：封面、目录、前言和主页。

编写规范：①陈述要求，便于读者识别标准，了解标准的背景、制定和修订的过程以及与其他标准的关系； ②前言应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的要求，并采用逐条形式给出补充说明。

2) 标准文本

标准名称：应慎重考虑，简明概括。通常由引言、主词和补充词组成。

范围：第1章作为标准的正文，例如“本标准规定……”“本标准适用于……”。

引用标准和技术要素：①技术要素包括定义、符号、缩写、各类工种、岗位、设备、各类人员的数量和质量要求等； ② 两项内容均应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的格式要求。

3）补充部分

提示附录、脚注、正文注释、表格注释、图注释等。

5.2 容量管理的5种方法

由于各类人员的工作性质、总工作量和工作效率以及影响人员编制能力的其他因素不同，确定企业人员编制能力的具体方法也有所不同。一般来说，企业人员配置管理的方法主要有按劳动效率配置、按设备配置、按岗位配置、按比例配置以及按组织结构、职责范围和业务分工确定人员数量等。如下表6-6所示。 。

方法

方法说明

基于劳动效率的人员配置

根据生产任务量和员工工作效率计算人员数量的方法

员工人数=计划期内生产任务总数/（一名员工有效工作时间*定额完成系数）

适用情况：以体力操作为主、有劳动定额的岗位

按设备划分的产能

根据作业设备台数、作业班次、员工监管定额、出勤率计算人员数量的方法

容量=（设备需要启动次数*每台设备启动班次）/（专人监管配额*出勤率）

适用情况：以机械作业为主，使用同类型设备，采用多个机床护理工位

按职位招聘

如何根据岗位数量和岗位工作量计算员工人数

具体办法有两种：设备岗位定额（适用于设备、装置运行期间必须单人操作或多个岗位、多人共同操作的情况）和岗位定额（适用于有人员操作的情况）。某些职位但没有装备，无法执行配额）

产能=所有联营岗位生产工时总和/（轮班时间-休息时间）

适用情况：适用于采用连续生产装置或设备组织生产的企业

按比例占用

根据规定的各类人员之间的比例关系或某一类人员与其所服务的人数之间的比例关系，计算人员数量的方法。

某类人员能力=员工总数或某类人员总数*能力标准（百分比）

根据组织架构、职责范围、业务分工招聘人员

具体方法是：首先确定管理制度和组织架构，然后确定各职能部门、各业务的分工和职责范围，最后根据各部门、各单位各业务的工作量确定人员配置。

适用场合：管理人员、工程技术人员

6、固定工资

6.1 工资确定的含义和方法

目前，国内外大多数企业在确定员工薪酬水平时，都非常重视市场薪酬调查，以期在人才竞争中获得优势，提高员工薪酬满意度水平，吸引、留住和激励优秀人才。最大限度地。收集并分析数据，并将其作为公司薪酬决策的重要依据之一。

一般来说，在对薪酬调查数据进行整理、汇总、统计分析时，可以采用数据整理法、图表分析法、频数分析法、中心趋势分析法、离散分析法、回归分析法等。为了提高分析的信度和效度，需要根据实际情况选择统计分析方法。比较常用的方法是数据排列法。

6.2 法定工资数据整理

数据排列方法是先将薪资调查中的同类型数据从高到低排列，然后计算数据栏中的几个特殊职位，并标出中点或50%点、25%点、75%点。点和90%点。其中，工资水平较高的企业应重点关注75%甚至90%点，工资水平较低的企业应重点关注25%点，一般企业应重点关注中间点，即50%点。 。