今日话题：如何成为一名合格的质量经理的思考？

新的质量经理在面试时可能更关心你知识和能力的全面性。公司要生存，从问题和客户出发，在产品层面解决问题，取得客户和管理层的信任。直到流程和系统的改进。

对了，前两天有朋友在群里问冼先生，由于公司人员调动，我从原来的市场部调到了质量部。虽然之前学过系统，但是对于做一名质量经理还是很迷茫。那么如何成为一名合格的质量经理呢？那么如何成为一名优秀的质量经理呢？希望冼老师能给点建议，谢谢。

又一位成功落入优质人团队（有人说他成功落入火坑），哈哈。让我从我的建议开始。一般来说，公司的质量体系有一些基本结构。不建议一开始就大吵大闹。而是从售后问题、交付质量或者现场质量开始，通过解决问题来成长。 、建立一套比较完整的、与公司内部管理相一致的工艺方法论，进而调整质量体系等。总之，我们从客户出发，从问题出发。

我的建议可能不高端，也不大众。如果你去工厂面试HR，他们问你，如果你来我们公司，你会如何做质量经理？

职业经理人的标准答案是，首先梳理质量部门所有岗位的工作职责，重新定义每个岗位的KPI，然后重建质量部门的所有流程。您说没有良好的流程支撑，质量部门的KPI就无法实现。的。然后每月对KPI进行统计分析注塑车间经理岗位职责，对未实现的目标进行原因分析和纠正措施。如果有人员能力不足，无法完成工作任务和质量目标，我们下一步将提升人员能力，用KPI倒逼人员学习和成长，制定下一年的培训计划，并实施考核年底最终实现人员能力驱动KPI的实现。

以上均为部门内部规划。在公司整体框架内，与公司其他部门精诚合作，充当质量的纽带、传递、纽带、正义。

在产品的前期质量管理中，我们部门起着承上启下的作用，始终确保研发过程中不遗漏、不丢失客户的要求，将客户的功能和要求落实到产品的特性中。

在质量验证方面，我们的质量部门发挥着公正的作用。任何样品都必须采用标准的测试和验证方法，以确保测试结果可靠，并充分验证是否满足客户需求。

在生产过程控制方面，我们的质量部门起到了衔接和判断的作用，将技术部门的产品标准转化为操作人员和检验人员能够理解和判断的质量标准。在进货检验、过程检验、完工检验、出货检验中起到质量判断的作用，防止任何不良品流出。

在客户方面，我们的质量部门起着调查、反馈和监督的作用。当客户投诉时，我们第一时间启动紧急和临时对策，将问题反馈给内部责任部门，与责任部门分析原因，制定纠正措施并监督责任部门长期对策的实施。

在持续改进方面，我们的质量部门起着主导和跟踪的作用。在内外部质量监控过程中，许多问题不断重复出现。针对这些问题，需要与其他部门合作立项、分析、改进、跟踪、总结等。

我想上面的回答足以让面试你的HR满意，甚至公司管理层也认为你完全胜任质量经理的职位。

如果你坐在这个位置，你真的按照我们刚才回答的内容和步骤进行吗？那是错误的。这只是HR和管理层的一个表演，证明你领导和控制质量经理的能力。

我认为，你应该多关注老板关心的哪些问题？从一点开始，不要做大动作。初来乍到，首先要做的就是静下心来，了解车间的质量状况，了解客户所在地产品的质量表现。老板现在最关心的可能是售后那么多质量问题没有解决，安全件给终端客户带来麻烦，前几年发生的几起重大质量事件也没有得到真正解决。真希望来到这里的质量经理能把自己的本职工作做好，这样老板们冲刺市场、研发的时候，就不会后院起火了。因此，质量经理就是时刻维护质量底线。

当你掌握了客户的质量表现后注塑车间经理岗位职责，站在客户的角度，对客户最关心的质量问题进行排序，抓住前三大质量问题，借用你以前的技术经验、人脉、方法论，在任何案例，首先解决产品层面的问题。你别想太多，我要找到根本原因，我要长远的对策，你想太多了，时间不允许。因为你需要在短时间内建立质量信誉，所以最好的办法就是解决客户问题并帮助客户成功。来到您工厂并给予您积极评价的客户将使您在公司各部门和管理层中更受欢迎。获得充分的信任比得到老板的赞扬更有价值。

要解决产品层面的质量问题，不能单打独斗。你首先要联系的人是技术部门，但你绝对不能在技术人员面前抱怨，因为产品在开发期间没有经过充分的测试。客户端的质量太差了，还不承认是设计问题。如果你这样做，技术部门没有人可以帮助你。

请注意，成功是双赢的。只要技术部门愿意尝试调整材料和结构，客户帮你验证结果，那么在你的质量方法论的配合下，问题一定会得到解决。

我们举个例子来说明一下。假设您加入了一家生产发酵剂的公司。您将了解一种新型的发酵剂。售后市场很多反馈没有动力输出。初步客户调查结果是拨叉坏了。

作为质量经理，您相信新官员能够根据以前的工作经验解决问题。你安排一个多方讨论会来解决这个问题。应通知哪些部门参加？您想参与更多部门吗？最终的解决方案是什么？

我猜技术部门的专家已经出来说可以通过增加拨叉的厚度或者改变材料来进行设计改变。工程部表示，修改模具，增加厚度会更快。采购部门说，换材料要小心，客户可能不认可，换材料的价格需要重新计算。生产部说，你们商量一下，通知我，我就执行。我认为这样的会议是做决定而不是讨论，是讨论而不是做决定。

单独的小型会议可能更适合您。首先，要明确问题所在，避免胡言乱语。问题是叉子坏了。检查早期设计过程中的验证记录，并与测试人员沟通，看看是否有线索。然后调查制造过程，看看产品特性是否恶化，以及在拨叉的注塑过程中厚度是否发生变化。

与技术人员制定初步方案后，与客户讨论，寻求客户的帮助和验证，吸引客户加入你的团队，这样可以收到事半功倍的效果。你应该能够感觉到，实际上试图解决问题并不完全是一个技术问题，因为人们在遇到问题的时候，大多数时候都是趋利避害的。只要不是我的责任，一切都会好起来的。

如果我们从产品层面解决问题，就万事大吉了吗？当然不是。首先，通过这件事，你赢得了客户的信任。同时，你也获得了公司管理层和各部门的认可。这非常重要。

接下来，建立三维思维，不仅要解决产品层面的问题，还要解决流程层面和系统层面的问题。

三维思维，你在解决问题时使用哪些维度？起动机无功率输出。立即拆解不良品，发现拨叉断裂。立即增加拨叉厚度或更换拨叉材料。这是为了解决产品层面的问题。

我们进一步分析了断裂的原因，可能是模具磨损。我们对模具进行了修复，加大了模具的维护力度。也可能是厚度的工艺能力不够。控制过程并计算过程能力指数进行评价。这是流程层面的问题解决。

我们进一步分析了制度的原因。我们没有识别出货叉厚度的重要特征，也缺乏识别特殊特征的方法。模具的维护系统不完善，导致模具缺乏维护，导致拨叉厚度变薄。这是系统层面的问题解决。

我们可以思考一下公司实际解决问题的层面。当问题出现时，最糟糕的公司就开始推卸责任。他们拿出文件不是为了修改系统，只是为了看看文件说了什么。谁负责？所以，用文件来控制风险并不是为了避免问题，而是为了逃避责任。为了解决这个问题，直接修改了产品设计，终于解决了问题，但是其他问题又出现了。

产品层面解决之后，我们需要思考是哪个流程导致了失败，从流程的角度思考，改进流程，防止下次再发生。不仅要纠正问题，更要预防问题。纠正产品和流程中的问题后，我们可以从表现的角度思考，修改流程、制度、程序等，增加目标绩效指标，或者修改人员职责和权限，从制度上预防问题。当问题发生时，系统确保流程有效，流程确保产品质量特性。作为质量经理，你通过产品和流程的改进来防止类似问题再次发生，然后将其升级到系统中，建立一个相对完整的机制。

综上所述，作为一名新晋质量经理，面试时可能更关心自己知识和能力的全面性。要想在公司生存，就必须从问题和客户出发，在产品层面解决问题，赢得客户。以及管理层的信任，然后是流程和系统的改进。