我在湖南一家美国豪华品牌汽车4S店工作了2年多了，个人销售业绩依然排在前3名。公司于2014年3月成立了IDCC部门（网络电话营销中心），李晓莉担任科室主任。 去年9月初，当我被邀请到他们店做常驻导师时，她一脸困惑地告诉我：“老师，我现在压力很大，自从IDCC部门成立以来， “销量并没有太大提升，月销量一直徘徊在6到9台之间，但人员很不稳定，换了一次，现在整个电话营销团队的斗志都比较低落。”

哪里有问题？

进一步了解他们的店后，我发现：

1、管理架构上，李晓莉直接报告人为总经理。 IDCC部门和销售部门是并行的，两者是同级之间的竞争关系。

2、在业务流程结构上，他们采用三阶段结构，即“潜在客户获取+客户邀请+展厅销售”的业务结构模型。 这三个业务部门全部由李晓莉一人负责。 这是一个小部门，但五脏俱全。

3、岗位职责分工上，潜在获客岗位配备一名网络营销专员，主要职责为垂直网站（汽车之家、易车网）经销商后台维护。

邀客岗设置了两名电话营销专员，主要职责是筛选垂直网站上形成的销售线索，邀请潜在客户到店。

展厅内的销售岗位上有3名IDCC销售顾问，也称为直销员。 他们的主要职责是接待电话推销员邀请到店的顾客，直至最终交易签署并交付车辆。

整个IDCC营销团队共有7名成员。

4、在团队绩效考核方面，李晓莉用的是大锅。 网络营销专员、电话营销专员、销售顾问被定义为三个不同薪资水平的职位，即分为三锅。

两名电话营销专员，每月根据业绩计算应付总金额，平均分配给三人。

两位销售顾问还根据每个月的销售业绩计算应付总金额，然后平均分配给两人。 我问她为什么这么做，她的解释是为了让大家互相帮助，提高团队凝聚力。

实际情况如文章开头所说。 自从李晓丽担任IDCC部门总监以来，她就成了店里最忙的人。 6个多月来，她一直忙着三件事，招聘和培训。 ，卖车。 7个人的团队，销量从来没有超过10台，难怪压力不高。

五年来，在汽车之家、易车网等垂直网站的助力下，一夜之间，虽然所有4S店都被电商攻陷，但IDCC也应运而生。 这对于很多汽车4S店来说还是一个比较新鲜的事情。 很多销售经理还没有完全理解这个概念，但市场不等人，潮流的巨轮是不可阻挡的，所以从高端品牌到高端品牌，从厂家到4S店，甚至很多二手店各销售网点纷纷推出IDCC业务。 这个快速发展的IDCC就像父亲在没有通知家人的情况下突然带了一个男同学到家里，让母亲不知所措。

如此成功的汽车4S店电话营销是如何运作的？

建立适合业务发展阶段的管理架构

IDCC的情况在很多4S店都有，通常有三种情况。

1、作为独立的业务部门，由独立IDCC董事领导，下辖网络营销专家、电话营销专家和销售顾问。

2、并入销售部门，设立IDCC总监，统一接受销售总监领导。 IDCC馆长的地位与展厅馆长同等。 同样，这个IDCC小组也有网络营销专家、电话营销专家和销售顾问。

3、并入营销部，设立IDCC主管，主管下有网络营销专员、电话营销专员和销售顾问。

应采用哪种管理架构模型？

当然，无论采用哪种管理架构，我们都需要考虑三个关键点：

一是适应业务发展阶段；

二是有利于提高团队整体工作积极性；

三是有利于业务平稳高效运行。

李晓丽工作的4S店采用的是第一种模式。 导致车源库存信息不及时准确，订购的汽车无法按承诺交付。 IDCC总监和销售总监表面上和睦，暗中却相互竞争，资源并未充分共享。 除此之外，营销总监的配合度也比较低。

为什么会这样呢？

由于他们店面与厂家的直接业务联系是销售总监和营销总监，所以店内车辆库存信息的管理以及向厂家提交订单都是由销售部门负责，而销售部门负责董事与IDCC董事也存在直接的绩效竞争关系。 只要有竞争，就会有私欲。 因此，IDCC的主管和她的下属经常会受到信息不对称的影响，从而影响销售。

使用第三种模式可以吗？

从我辅导过的四川克莱斯勒专卖店的情况来看，采用第三种模式比较困难。 营销总监往往缺乏实际的销售经验。 让他领导拥有丰富销售经验、从销售亚军位置晋升的IDCC总监，无异于业余领导专家。

因此，早期IDCC部门不应该脱离销售部门，业务应该并入销售部门。 四川一家保时捷专卖店采用了这些车型，目前的表现中规中矩。

德国豪华品牌汽车的另一个​​做法是：没有设立独立的IDCC部门，而是由CRM总监领导跨职能的IDCC团队。 这个团队由市场部门的营销专家、销售部门的销售顾问以及CRM部门的电话专家组成。

在业务管理上，营销专员直接向营销总监汇报，同时以实线向CRM总监汇报； 销售顾问直接向销售总监汇报，同时向CRM总监实线汇报； 销售总监报告。 其实有一个原则是可以遵循的：所属部门的人员应该按照业务上原有的管理隶属关系，直线向自己的领导汇报过程，同时向领导汇报结果。其他部门领导。

这个德国品牌已在全省数百家经销商采用了这些车型，并取得了良好的效果。 是目前所有低端汽车品牌中IDCC业务最好的。

选择与人力现状相适应的业务结构模型

这里所说的业务结构模型是指业务内容如何定义以及业务工作在整个IDCC业务流程链中如何流动。

根据目前情况，4S店IDCC业务结构模式主要有四类：

1.四阶段式。 将IDCC业务流程分解为4个环节：线索获取、线索筛选、客户邀请、展厅接待，即4个岗位，即网络营销专员、电话营销专员、销售顾问、前台接待员。

2.三段式。 分为3个环节：线索获取、客户邀请、展厅销售，共3个岗位，分别是网络营销专员、电话营销专员、销售顾问。 李晓丽工作的4S店正在使用这些车型。

3.两阶段式。 分为两个环节：一是顾客到店前的流程环节，二是顾客到店后的展厅销售环节。

4、包装干式。 也就是说，一个人完成了IDCC业务流程中涉及的所有工作，就像足球场上的一名全能球员，既可以担任前锋，又可以担任前锋，还可以担任中锋。

工业文明最基本的特征是过程工作。 既然有流程，就必须有分工，而分工的基本原则就是让专业的人做专业的事，这样才能获得最好的效益。

从这个基本原则出发，只要人员数量允许，一次性和两阶段的业务结构是最不利的业务结构。 那么剩下的三阶段和四阶段形式我们应该如何选择呢？

三阶段和四阶段模型都是优选的。 没有好坏之分，而是取决于实际情况中人员个人能力的高低。 分工越细，对个人人员能力的要求就越低。 古语云，天下事必先行。 因此，在业务起步阶段，人员能力不足时，不宜采用三阶段法，而应尽量采用四阶段法。

事实上，李晓丽带领的是一个全新的团队，她正在从事一种新的销售业务模式。 在这种情况下，她过早地采用了三段式的方法，队员们的压力可想而知，成功的可能性就难得多了4s店销售前台接待岗位职责，概率就低了很多，遇到麻烦也是自然的。

业务岗位合理分工与配合

在管理方面，人员分工有一个基本原则，即能力高的人做困难的工作，能力低的人做难度低的工作。 不能反过来，否则很容易出现问题。

如果让一个能力高的人做低难度的工作，一开始他可能会暗自高兴，时间长了他就不会高兴了，认为自己被挥霍了，浪费了。

同样，如果一个能力低的人做一件困难的工作，他不但做不好，而且会感到很大的压力，最后会被吓得哭。

另外，需要考虑的是分工后成员之间如何配合，即各个岗位之间的工作具有关联性和传递性，各个流程环节相互衔接。

制定以KPI为导向的配套绩效考核新政策

销售是一项注重结果的工作，IDCC销售和展厅销售都遵循这个原则——绩效考核要围绕要达到的目标进行。 绩效是为了保证KPI的完成4s店销售前台接待岗位职责，而不是相反。

我们建议制定新的绩效考核政策应遵循四个基本原则：

一是绝对不吃大锅饭；

二是论证优胜劣汰的作用；

三是要具体到可执行的行为结果；

第四，每个KPI都应尽可能附有相应的绩效考核要求。