三万里长安，两千多年变迁。

文明演进由诗画书写，社会进步由改革推动。 历史如此，现在如此，将来仍如此。

央企组织改革升级只是一朵小莲花，已然绚丽多彩，足以熠熠生辉。

集团公司及子公司：改革与完善，为什么要设立公司治理部门，混改情况，11分钟

二十年来，中央企业在联合集约发展的浪潮中不断做大做强。 中国企业500强的入围门槛由2002年的20万元提高到2022年的400万元以上。

在此过程中，业务平均扩大10-20倍，资本减少10-20倍，组织形态发生根本性变化。

大部分中央企业集团已经完成了从过去分散、独立的组织决策向集团主线职能垂直统一管控的转变，建立了从投资、到财务、到人事等多种职能、到采购、到审计监督等垂直管理体系。

这些集团管控方式是中国民营企业的最终组织模式吗？ 未来这部分有哪些新的改进要求？

01

为什么提出整流式控制？不要忽视两点

虽然这个问题，在央企改革的五年行动中，一些新的政策方向已经基本明确，但答案就是五个字，一个字，叫做：

监管调控！

我国民营企业集团的组织形式必须从目前集团职能垂直管控模式向整顿式管控转变！

这是开始的开始，要让央企改革提升取得积极成效，在未来六到二到六年内完成转型，带动更多企业成为世界一流企业。 组织改革的重要方向。

整顿式管控的建立和建立，是当前国有企业集团建立现代公司治理的关键改革措施之一。

什么是补救控制？ 从概念解释上从字面上理解并不难。

也就是说，企业集团的计划、组织、控制、指挥、协调等管理工作都是从公司治理主线出发进行的。 公司治理结构是主线，因此需要指出企业的组织边界，需要指出包括股东会和董事会在内的公司治理结构。

而且，这样的逻辑实际上与近两六年国企集团管控改革的方向相冲突。 在集团一体化和集约化转型中，我们追求的仍然是淡化企业法人概念，实现管控架构与法律架构分离、集团职能纵向监管、横向渗透的基本框架。早已深入人心。

在这种情况下，构建整风式管控首先要说明其必要性和合理性，然后讨论工作方法和路径的可行性。

此前，在知本咨询的文章《改革热词：监管管控的演进过程与成败关键》中，我梳理了民营企业改革发展过程中的组织变革，并告诉你集团为何必须由垂直管控向整治型管控转变。 改变，但我们已经给你画了一张图：

在这张图中，我想表达整流式控制这个新词的两个含义：

首先，这种模式的转变是中国民营企业在经历了从个体企业自治控制到集团职能垂直控制的四六年组织变革之后，开始的第三次组织控制方式重大改革。

初步预计，集团整风式管控的建设、优化和成熟，与前两个阶段一样，需要六至二至六年的时间。 所以，不用担心，一场战斗不可能完成所有事情。

其次，整顿式管控并不是推翻所有职能垂直管控方式并另辟蹊径，而是在已经成熟的集团管控基础上，将职能管理与公司监事会整顿相结合。 结束。

这样，通过对子公司下放权力和加强监事会两项举措，既可以解决提高整个企业决策效率的重大发展问题，又可以进一步将组织拓展为世界级组织。一流企业的同时，也大大提高了公司治理尤其是监事会的有效性和有效性。 疗效。 两全其美，相得益彰！

因此，整风式调控的目标是美好的、现实的、必要的。 这不是能做或不能做的奢侈事情。

02

如何做好整改管控？核心是两个支点

必要性之后就是可行性，这是一个技能和路径的问题。

监管控制、组织模式这样重大的改革，大家都很谨慎，都在仔细探索，需要很长时间的实践来优化、敲定。

在这个初始阶段，我们应该做好哪些事情，又应该利用什么作为变革的契机？

简单即美！

知本咨询认为，整风式管控建设的核心是两个关键支点的构建和优化。

第一个支点是子公司监事会。 每一位主管，尤其是外部主管是关键。 构建真正有权利、有自由、有钱、有责任的“四有”股权监管制度是核心措施保障。

第二个支点是母公司职能部门。 改变以往所有管理层直接通过职能体系横向向上渗透，向子公司传递规划指令，通过子公司外部监事进行决策和整改工作的方式，需要有一个统一的总出口。功能汇总总结，这个功能连接点就是车辆的万向轴，连接器，保证上下联动，左右贯通。

这个部门的名称是什么？ 有的企业经调查后被称为“企业整治部”

如果我们再画一张图来解释整流式控制的关键实现逻辑，我们认为应该是这样的：

公司治理部门+股权监管者基本架构的建立是治理式管控生成的两个基本支点。

03

为什么要设立公司治理部门？

既然是整风式管控的关键支点和核心框架，就必须有足够的支撑。

股权监管机构建设是第一步。

五年来，自上而下协调强化监事会，减少对子公司监事会的授权，派出单位授权外部监事，宽频次培训履职能力建设已围绕这一目标开展并正在进行中。

相比之下，公司治理部门的建设是一个新鲜事。 很多同学问，为什么要在母公司设立这样一个组织？

智本咨询的观察和实际讲解非常有必要！ 很重要！ 请快点！

1、先说必要性。

每个国企都熟悉职能部门的名字，比如党委组织部（人力资源部）、财务部、战略规划部、审计监察部……设立这样的部门就是为了提供支持一方面为下级决策，更重要的是作为一条职能管理的负责人，对下属子公司进行专业的职能管理和协调。

此类部门在职能垂直控制的形式下，直接向上渗透，向二三线企业传递管理意图，进行职能决策。 财务部直接与子公司财务部对接，战略部控制子公司管理层和战略部。 ，不需要附属监事会和外部监事发挥作用。

今天，需要指出向子公司放权，同时加强子公司监事会的能力建设，让各职能部门不能绕过子公司监事会，直接向上管理，管控的腰线必须调转，汇总到子公司监事会。 ，然后通过监事会的决策方式予以实施。

另一方面，子公司外部监事经股东授权后，要承担制定战略、决策、防范风险的核心职责，并承担评价责任。 压力很大。 每当有提案和议程时，必然存在大量信息和知识的不足，也需要母公司各职能部门的及时支持和帮助。 这时主管寻求帮助，职能系统需要尽快做出反应。

因此，整风式管控将直接促进职能部门与下属监管机构之间更大规模、更频繁的沟通和互动。 这是一个非常大的变化，将产生新的组织要求：

财务、人事、投资、审计……这么多业务，难道要和子公司的监事直接对应吗？ 事实上，这是不现实的。 这就需要有一个专业部门和机构作为统一的插座和枢纽，一方面与各主管部门衔接，另一方面与各职能专业部门衔接。

为了说明这个功能枢纽的必要性，画第三张图会更清楚：

2、说说重要性。

从现实的角度来看，各企业集团能否应对这一新的组织需求？ 效果如何？

一般来说工程建设部岗位职责，按照之前职能划分的逻辑，每条路都是由不同的职能部门负责。 大约有五支军队负责：

第一种方式，由战略部门或改革部门负责监事会分会的建设和权力的落实；

第二种方式，党委组织部负责外部监事的选拔和考核；

第三种方式，公司监事会办公室负责同级监事会的运作。

地西路，公司董事会办公室、党办、办公厅等机构负责公司改组中涉及党委、董事会、经理班子的议程和事项。

第五路，公司企业管理部，负责公司集团管控模型体系建设、授权与放权等组织工作。

由于上述五路军，又由于企业内部没有一位领导负责，很难形成一个完全环环相扣的整体。

这导致了整顿体系管理边界的模糊，也直接阻碍了子公司外部监事管理和支持的有效、完整的支撑机构。

因此，从现实需要来看，在整风式管控建设中着力改变母公司职能部门分散链条问题显得非常重要和紧迫。

3、三是紧迫性。

监管管控确实需要一个部门来负责这个关键的治理枢纽。 许多组织都认识到这种必要性。

接下来的问题是如何推动落实。 答案是重组成立一个职能部门（或处室），称为“公司治理部”。

公司治理部大致会做三件事：

责任一：落实公司三大整改主体的权利和责任

充分融合农办、办公厅、主任室负责的“三重一大”决策机制和各类决策会议机制，构建、维护和优化公司整体治理体系和制度建设。

职责二：公司监事会建设和附属监事管理

全面推进各级监事会工作规范化、高效化，全面支持外部监事工作，实现外部监事的选任、履职、评价全生命周期管理，与外部监事充分衔接。各职能部门授权子公司监事会工作。

职责三：集团管控的实施和优化

监管是控制与整治的统一。 公司治理部的职责之一是持续管理和动态优化集团管控机制，做好对不同子公司的授权工作，落实和优化集团管控体系。

亲爱的同学们，新的改革已经开始。 现代新型国有企业必须有新型治理。 实现世界一流水平的“治理现代化”，还必须优化治理体系。

在这崭新的一年里，整顿式管控从一开始就破解了问题，促使我们对集团组织进行深入剖析。 公司重组部的成立将是一个开始。 我们相信工程建设部岗位职责，未来几年，整风式管控的答案将会越来越丰富多彩。 。

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