明天我会和大家分享一篇关于如何成为一名优秀的区域销售总监的文章。 希望对您有所帮助。

做区域销售总监并不难，但做区域销售总监却不是一件容易的事。 因为这个时期你要为以后的上涨打下坚实的基础。

您认为区域销售总监必须做好什么？

第一个答案很容易想到，性能。

第二个答案是如何处理与老板的关系。

第三个答案是如何带出一支具有较强战斗力的团队。

第四个答案是整合资源，编织你的销售网络，包括分销渠道、终端客户等资源的积累。

还是有一些答案的，但其实，做区域总监最重要的不是这些，而是​​很多教科书上找不到的答案：态度和对细节的掌握。

首先我给的建议是调整心态。

既然你能成为区域销售总监大区销售经理岗位职责，那么你可以肯定你的能力得到了公司领导的肯定，但是当你到达这个职位时，你将拥有调配人力和物力的权力。 这个时候，就很容易扩大自己。

我想问一个问题，区长是什么神？

我首选的答案不是客户，而是资本。 这是你的老板。

资本给你这个平台，是因为你可以为他创造更多的利益。 而能够创造效益的人有很多，你绝对不是唯一的一个。 是的，古语云去，众人皆转身。

不要因为公司上下对你的尊重和爱戴而骄傲自满。 在我担任区域总监的第一年，当我回到公司总部时，老板每次都会在他的总经理办公室旁边迎接我，但我清楚地知道，如果我的表现和言行威胁到了公司的效率，公司的运营，我会毫不犹豫的杀掉。 这就是我们地区第一任主任的遭遇。

端正态度，你要记住，你还是一个打工仔，一个地位越来越敏感的打工仔。

如果你有这样的态度，一切都会顺利。 这个时候，你要比以往任何时候都更加尊重和爱护公司总部的人，你要回答他们的问题（虽然很多人看起来职位没有你那么高，但不要天真地认为职位高低，他们绝对有能力，有很多机会在老板面前打败你。），你要配合他们的每一个要求，你要尽可能多地和老板沟通，和他们谈论你的情况。现在的情况...

其实你一定要留意总部里的朝臣，把他们当成你的上司。 这是正确的。

摆正你的态度，你要记住，你不是下属的老板，绝对不是，你只是他们表面上的领导者，无论你是否雇佣了这种员工，无论这种员工多么忠诚员工对于你来说，你必须记住他们是公司的员工，而不是你的员工。 不要以为职场上那些人的命运是你能掌控的。 你能做的就是带领他们为公司、为自己、为员工创造财富，你可以言传身教地教导你的下属，让你的下属学到他们不知道的、正确的思想、正确的方法，简而言之，你如何为你的下属增加价值？ 这就是您作为区域总监可以带来的东西。 下属。

您还必须纠正对竞争对手的态度。 商业领域的竞争对手不是战场上的对手，你不能简单地用你死我活的心态对待他们。

我工作的公司是这个行业的垄断者，占有率超过80%。 这个数字说明我们公司很少丢订单，尤其是在一些大订单的竞争中，每次都会引起全公司的关注。 在担任区域总监的第一年，我对竞争对手的心态出现了错误。 我的目标是赢得所有订单。 我会利用我所有的优势来打击竞争对手有优势的订单，让他们赢得那些订单，从而失去一些利益或失去一些利益。 在这种想法的指导下，我和这个地区的几个竞争对手的关系突然恶化，对手开始使用一些奇葩的招数，比如去工商税务投诉，比如去向国家监管部门投诉，比如去你的客户群哪里来指责你，这些都给我的业务顺利开展带来了麻烦。 很多能够顺利获得的收益，都必须经历一番磨难或者加大投入力度。 经过反思，我认为有些订单不是战略上必然的，没有必要扫货。 最终你不但没有任何利益，还会树敌。 最重要的是，你以后在这个圈子里的人脉都会受到严重影响。

订单的竞争就是利益的竞争，但你必须考虑能否消灭所有对手，脱颖而出的问题。 如果你能做到，那就可以放手，但以我的经验来看，没有一家公司能做到这一点（中国的垄断企业，比如联通，可以做到，但不在我们讨论的范围之内）。 如果做不到，那就必须给你们以后的见面留出空间。 明天的敌人很可能就是你今天的同事。 在这里，没有永远的敌人，无论是针对您个人还是针对您的公司。

对客户的态度要微妙得多。 不同的客户把你当作不同的人，你的态度也要根据不同的客户进行调整。

大多数客户都把你当成一个商人，一个和你合作的商人，没错，这时候你要做的就是如何成为一个能给他带来利益的商人，（这里的利益包括经济利益、学术利益等）。 ）如何做一个诚实的商人，一个他可以信任的商人。 这个时候，你的公司多年来的声誉以及你在这个圈子里积累的声誉就会起到非常重要的作用。 这就是为什么我在第一篇文章中提到你的声誉有多么重要。 明天的差别不是很大，众多订单的竞争最终落入了口碑的竞争。 当顾客选择的产品能够达到目的时，谁能赢得顾客的信任，谁能让顾客相信自己的承诺还不错呢？ 谁能取得最后的胜利，谁就失败了。 所以，战友们，让你们的眼睛更清澈，你们的笑容更纯真，你们的声音更纯净，这些都很重要。

开玩笑，记住，在这个行业，声誉就是你的生命。 区域总监这个职位是公司里比较敏感的职位，可谓是诸侯之一。 这个时候你就得在外面为公司拓展地盘，让老板们对内有安全感，产生怀疑。 多部门的朋友处理好关系，不被他们限制。 如何做好区域总监的工作就是如何做好这三个方面的工作。

区域总监在对外拓展业务时，会根据自己的岗位以及不同层面接触到的信息，对自己创造的效益有一定的了解。 这个时候，很容易产生不平衡的心态。 地区主管通常会估计他们创造的收入与他们收到的收入的比率。 总的来说，这个比例是相当惊人的。 这个时候，因为个人的立场不同，区长往往会夸大自己的角色，包括对抗自己。

这种态度是一个很大的缺点。 由于种种原因，笔者也单独支持了办事处一段时间，所以各种投入至今记忆犹新，包括公司对产品品牌的投入、售后投入、学术支持等。 ，也有一些新政层面的投资，还有一些新老客户的隐性投资和维护。 众所周知，这样的投入是一个惊人的数字，区长所取得的各种成绩都离不开这种隐性的支持，所以这里给DDMM们一个建议，不要简单地估计自己的成绩和收入。比率，因为根据您当前的立场得出的推论通常并不客观。

可以说，区域总监是一个人职业生涯中非常重要的一段旅程。 在这段旅程中，许多人将能够在几年内脱颖而出。 发展顺利的可以自己创办公司，或者去更高的层次。 在企业重要的营销经理或者总工程师的岗位上，如果发展不顺利，就会继续做自己身边的一员或者与公司产生各种矛盾，最后离开公司。 这样的结果每天都在我们身上发生。 很多时候，前三天我还在想公司老板怎么敢招惹我，我每年给他创造了多少收入。 他不是在为钱而烦恼吗？ 结果，三天后我就被公司开除了。 一段时间后，我发现我的继任者（往往是我以前的下属）做得很好，业绩没有太大波动。 这时候，区域总监才知道自己的大脑之前有多热啊！

这个阶段，区域总监的收入会和基层销售人员有本质上的区别，但往往也没有那么轻松，不去想自己的日常生活。 也就是说，你买车买房还是很困难的，特别是如果你住在上海、南京这样的城市。 而笔者认为，区域总监能够让一个人职业飞跃的地方并不是收入，而是你在这个岗位上能够积累的资源。

包括行业同行的友谊，包括你在分销渠道中积累的关系，包括一些重要终端客户的信任。 这种资源就是你在这个岗位上最大的收获。 它讲了区域总监如何对待收入，然后我们讲区域总监如何在公司定位自己。 一般来说，区域总监在公司内的地位比较高。 毕竟，公司的业绩是为了展现几位区域总监的表现，无论公司的制度多么冗长、细致，区域总监在一线仍然拥有很大的杀戮权力。 这就是区域总监的态度往往容易失衡的地方。

我们可以观察历史，无论一位皇子多么强大，在一个无足轻重的朝臣手中轻易毁掉的例子太多了。 三国大将军何进到底有多厉害，竟然莫名其妙地死在十个宦官手里，姜维以九次征伐中原的勇气，只怕一个宦官就以避祸之名。一名政府士兵的肖像。 这样的例子太多了，所以大家一定要明白一个道理，司令部的节度使是不可激怒的，无论你在前面有多忙，如果司令部有人看到你疯了，心里不舒服，那么你身处险境，你的一点小失误都会在公司引起轩然大波，谁能不犯错误呢？ 上面我说过了，这里再说一遍，只是告诉大家一个道理，做人要夹着尾巴。 人际关系绝对是一个区域总监应该和绩效一样重视的问题。 如果公司从上到下审视你，那么你的生活就会轻松很多。 如果你的尾巴翘起来再好，公司应该给你的支持也会打折扣，老板耳中就会有更多关于你的不和谐声音。

记住，公司里有很多职位可以一统天下，但绝对不是区域总监。

讲了很多态度问题，我们来说说如何注重细节。

我会强调以下问题的各个细节，比如团队建设，比如大区的表现。

那么关于团队建设,第一个问题就是人员的选拔问题。 每个人的想法不同，风格也不同，所以区域总监一定要有一支自己满意、有战斗力的团队。 这肯定会涉及到人员的选拔。 问题。 而在哪个地区，对相关人员的离职和保留意见最重要的往往是地区总监。 如果没有太大的错误，公司总部通常不会有太多的反对意见。

如何选拔和激励人才？

我很欣赏曾国藩的一段话：“有钱人不应该目光短浅，人才是靠奖励出来的。对于普通人才来说，如果奖励率得到鼓励，他们就有望成为伟人；如果一味地奖励，他们就有望成为伟人。”被轻视、无用，就会逐渐沦为劣等人才。” 衰变。”

这就涉及到一个比较基础的概念，公司的员工为什么会和公司结合在一起？

益处！ 顺便说一句，我们必须牢牢地看清这个概念。 公司不是一个强调忠诚和奉献的地方。 公司是一个讲求利益的地方。 其实这里的利益不仅仅指收入利益，还包括收入是否有上升。 空间、技能的提升、突出的体验，但凡是能让一个员工奋发图强、流连忘返的事情，都可以用效益两个字来概括。

因此，区域总监对团队建设的激励应该以利益为基础。 不要每天都谈论未来。 员工可以听你一个月、半年、甚至一年，但能长久吗？

有了好处，还缺什么？

惩治！ 顺便说一句，这是惩罚。 对待新员工有点像教育孩子。 孩子们也在不断地观察。 他们不断地测试什么可以做，什么不能做。 这样做的结果是，如果孩子犯了错误，而父亲又不严厉惩罚，那么我们可以断言，任何一个儿子都会继续犯同样的错误。

因此，员工做事做好了就要奖励大区销售经理岗位职责，做错了就要受到惩罚。 不要表现出任何同情。 一些基本制度必须是严格的。 如果基本制度不死板，那么我可以负责任地说，你绝对不是一个好的领导。

有奖必有罚！ 就是这四个字，区长一定要记住，这是你首先要做好的事情。

事实上，坚持基本制度的刚性并非没有技巧，例如“兴公法庭而过度管制私人法庭”。 但这是另一个讨论的问题。

区长应该有一个清醒的认识，过去的管理已经逐渐过渡到人事管理。 人员管理涉及很多方面。 在这里我简单谈谈我所学到或借鉴的一些方面。 ：

首先，现在企业之间人员流动太多，有些流动的原因对你来说是完全无能为力的，（比如你的一个重要区域的负责人由于工作原因要到另一个城市去）家庭原因），所以你的重要事情不应该完全放在一个篮子里，放在不同人的手里，这也是铁血首相俾斯麦常用的方法。 而且你必须涉足一些战略订单，因为这种重要仓位的得失不仅仅是交易金额的问题，而且往往决定了你和对手未来几年的销售情况。

其次，要充分尊重下属的意见。 不仅刚进入公司的员工要进行人事流程培训，这种公司流程是他们无法修改的。 如果你想做好你所在的领域，爆出每个员工的士气非常重要，因为只有发自内心的士气才是奇迹的源泉。 如果你想激发员工的士气，那么你应该给他更多的鼓励和赞赏，这样员工就会更有动力信心。

这里一个重要的问题是，区域总监不应该用自己的工作方法来强迫每个员工都和自己一样。 还是那句老话，黑猫白猫抓老鼠就是好猫，只要不违背公司的诚信原则。 方法只要能达到目的就是好方法。

再次强调，并不是所有员工都需要成为五虎将。 一个团队中，需要能独当一面的人才，也需要跑腿的人才。 从来讲，跑命令的人、听命令的人、杀命令的人都是需要的。 能发号施令的人一定是人才。 我不太欣赏这个概念。 因此，在一个团队中，不同层次的协调是非常重要的。

又子兵法曰：“无选兵，皆战北”。 我真心相信，队伍里一定有一个强兵，就是一个在战斗最艰难的时候还能打仗的强兵。 这在某些战略战役中具有决定性意义。 是的，你一定对李世民的三千黑甲骑兵印象深刻。 李世民的每一次战斗的胜利都与他的精兵强将密不可分。 这支强军的职业发展空间、个人成长速度、收入下降都是你应该关心的。 不要指望人力资源。 你在第一线就有发言权。 或者说，你未来的发展前景，直接关系到这支强军的成长速度。 还有一个更敏感的问题，就是你的下属跳过你与直接主管或老板的沟通。 你应该如何处理？ 我想这个问题很多人都会遇到，也有很多人根本不会遇到。 关键要看你们公司老板的用人心态。 如果你公司的老板用怀疑的话，那么我相信你的下属一定会接到你老板或者上司的电话，但是你的下属不会通知你的可能性就小得多了。 远远大于通知你的可能性。

在这方面我学到了很多东西。 在我担任区域总监的第一个月，我就明确规定，如果我的下属以上有人背着我与公司老板沟通，那么我将被毫不留情地杀死。 到了年底，关键时期，我才发现，我拼尽全力培养的人，就是那些和老板偷偷沟通了三年的人。 :( 真是大诟病了，当时伤心得睡不着觉，后来想通了。在利益面前，这也是正常现象。

怎么处理呢？

后来我总结，我的第一个解决办法就是权力下放，就是不要让你的下属控制你所有的核心绝密核心资源，分开做事，有人做一些事。 这对于个人和个人来说都是必要的。 第二个方法就是你要掌控全局。 当你的下属在进步的时候，你自己也应该进步。 不要讨厌人才。 解雇绝对不是一个好办法。 :) 如果你的团队在大方面都很优秀，那只能证明你越来越好。 如果你的老板因为你的优秀下属而不再使用你，那么在这个公司就没有什么可流连的了。

团队建设的最后，我再指出一下好处。 韩非子曰：“人以布施，若以利为心，则彼此间较易和睦；若以害为心，兄弟姐妹就会离散，产生怨恨。”

你要记住给团队带来好处。 我认为以这样的语气带领自己的团队并没有什么错。

团队建设已经差不多完成了，下面是如何做好大区的绩效工作。

我认为第一点是占领制高点。 每个行业、每个地区都有一个所谓的制高点，就是具有巨大影响力的单位。 这类单位示范效应较强，可以影响大面积的选择。 这样的制高点是你成为区域总监首先要明白的。 情况详细的地方，掌握这个制高点的第一手信息，以及自己或者竞争对手在这个制高点的优势和劣势。 信息越详细越好，然后数一下自己手里能发多少张牌。 如果你没有好卡，也不用担心，向总部寻求帮助即可。 在这样的制高点上投入并不算太多，因为只要你赢了，该地区的大部分名单都可以用事半功倍来形容。 所以，不要犹豫，不要马虎，要全力以赴去争取这样一个制高点的榜单。 再想想总部的实力。 如果你主动输掉这些战略战役，你就承担不起责任。 问题不是你有没有勇气去承担，而是你有没有资格去承担的问题。 所以无论你多么关注，都要注意制高点。

做好区域销售业绩还有一个老生常谈的说法，那就是建立基础制度，比如汇报制度，比如严格的作息时间制度，比如销售进度的周总结制度。 这个基本制度必须是严格的。 我刚才就这么做了。 区域总监负责时，执行刚性的工作做得不好。 从那以后，我看到我的团队一天天懈怠。 这也是你必须注意的一个细节，那就是基础制度必须是刚性的，任何人都不能侥幸，否则，很快你的制度就会毫无用处。

子曰：“从前，善战者，先无敌，待敌胜。无敌在己，胜在敌，故善战者，方能无敌。” ，不能使敌得胜，名曰：胜可知，不可为。 如果你想做好业绩，这是一个非常重要的指导原则，一单两单就能出奇制胜，而且如果你想在一个领域较长时间内抢占优势，你不能投机取巧，一些基本功是必须的，比如你在学术上的投入，比如你售后上的投入，比如你扫单是否扎实……

这些都是必须要做好的基本功。 只有做好自己的基本功，才能抓住对手的错误，开始自己的作战计划。