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许多公司缺乏有效的方法来控制人。 很多老板说：我也想控制他，但他就是不听我的控制。 我一控制住他，他就会逃跑。 我们还能做什么？

有一个老板，即使有钱，连厂外的房子也不买。 为什么？ 他担心自己搬出去后，厂里的人会不受控制。 于是，他就在工厂五楼落脚。 当他邀请我去他家吃饭时，他把我叫到窗边。 我走到窗前看了一眼。 工厂里的各个车间我都看得一清二楚。 他自豪地说不需要显示器。 依靠如此严密的监控来管理是否有效？ 没有效果。

即使副总裁晚上下班出门，他也清楚地知道自己上哪趟车、在哪里下车、去哪里。 第二天，他问副总统：“昨晚你在哪里？” 副总说：“我约了几家供应商商量一些事情。” 他说：“你昨天什么时候上车的？我知道你坐的是什么车，从哪里来，但你没有说实话。”

这也叫控制吗？ 这个控件是什么？ 这就是所谓的人对人控制。 那有用吗？ 无用。 因为我们不能完全限制别人的生活自由。

所以，并不是企业不懂得控制，只是用了错误的方法。 那么，什么样的方法才是有效的控制呢？

我把企业主的控制方式称为“行政控制”或“领导控制”。 在这个时代，单纯依靠领导控制是无效的。 因为：

首先，你的领导力还不够。 哪家公司的老板比员工还多？ 所以，不要指望你的领导能解决问题。

其次，领导者往往官僚主义。 就像我们成功是为了摆脱束缚一样，当了领导之后，谁愿意去吃那么多苦呢？ 成为领导者不需要认同感吗？ 那么，有地位感的谁愿意每天去车间呢？ 谁愿意每天做那么又累又脏的活呢？

第三，不要依赖领导。 不依靠领导，不是不依靠领导，而是不完全依靠领导。 领导不能注重细节。 例如，品管经理不知道来料检验员整天在做什么。 他的见识不如仓库管理员那么多。 因为每次进料时，仓库管理员都要通知进料检验员进行检验。 因此，仓管员比进料检验员领导更了解自己的工作细节。

有时领导者往往不知道细节。 你无法向别人隐瞒细节，但你总是可以向你的领导隐瞒。 那么，如何控制呢？ 看看下面的图片。 这张图是什么意思？ 也就是说，我们必须通过流程来实现控制，而不是通过领导来实现。

如果我要控制采购，我是通过前后台的关系来控制，而不是通过上下的关系来控制。

此前，采购由物料控制员控制。 如何控制采购？ 物料控制员决定购买什么、购买多少以及何时回来。 即物资采购的决策权掌握在物资控制者手中，物资采购的执行权掌握在采购人员手中，实现了决策权与执行权的分离。 我不能让权力集中在一个人身上。 当它集中在一个人身上时，你就无法控制它。 管理好自己很难。

因此，需要依靠物料控制员来控制采购。 那么，物料控制员是采购员的领导者吗？ 不。 公司物控部门经理的薪资可能很高，但公司物控人员的薪资并不高。 我们在奥特龙公司有一名物料控制员，月薪1200元。 老板当时不明白。 需要什么样的材料控制官员？ 直接让采购员买材料可以吗？ 经过我们的再三坚持，他同意设立物资控制官。 但三个月后，老板又任命了三名物料控制员。 为什么？ 因为效果出来了，控制起作用了！

后来我们还在公司设立了一个职位：材料检验员。 这是中国特色。 为什么叫中国特色？ 中国人注重自我认同感。 物料控不是买家的领导者，所以买家心态不平衡，有的人不买物料控的账号——你以为你是谁？ 你工资才1200块钱还想照顾我？ 这是中国特色。

中国人注重你是谁，注重你的地位和家庭状况。 为了适应这一点，我们创建了一个具有中国特色的管理职位，叫物料检验员。 物料检验员是老板分配到物料控制线上的一个职位，负责监督物料控制员和采购员。 在中国谚语中，他是钦差大臣。 有些钦差大臣的地位很低，却无人敢得罪。

物料检验员负责协助物料控制员建立非领导管理权限。 这里，有一个很重要的词，叫“无领导管理”。 非领导风格是指物料控制员不是采购员的领导。 所以设立物料检验员，建立物料控制员的权威，让大家适应这种不用领导也能管理的模式。 其实这是对人所做事情的管理，而不是对人的直接管理。

如果物料控制员不履行职责，如果采购员不听物料控制员的话，物料检验员一知道，他会立即向老板报告，采购员会害怕。 这实际上是在用尚方的剑威胁他。 才两个月就吓到他了，但是不能继续吓到他了。 所以我们走的时候取消了物资检验员，因为我们建立了物资控制员的权威，让大家知道，物资控制员虽然不是领导，但是他照顾你也是很正常的。

随后，仓库管理员再次对采购员实施控制。 物料控制员和物料检验员属于采购员岗位的前控，仓管员属于其后控。 物料回到仓库后，仓管员必须将物料管理员签署的采购单、交货单与实际货物进行比对。 如果匹配，则将被接受，否则将不被接受。 这也是对购买行为的控制。

我们在番禺泰威公司开展此次行动，发现采购商一周内非法采购3次。 以前，他们会去仓库。 为什么？ 因为当时仓管不管事物控员岗位职责，也没有管事的权限。 买家购买时，仓管员无权照顾他。 我们现在授权他：你帮我阻止它。 这样一来，情况就有了很大的改善。

如果他没有被阻止怎么办？ 有人从后面挡住了他。 螳螂捕蝉，黄雀紧随其后。 如果仓库里收集的物料不是订单需要的，入库后变成死料，物料控制员会对仓库进行检查，财务部门也会检查。

金融还有另一个功能。 因为财务是根据仓单付款的，如果财务还有物控签署的采购订单，那么财务人员就会将采购订单与仓单进行对比，就知道是否应该收款。 所以，仓库不能作弊。 如果采购错误，仓库管理员会接受，但财务部门可以拒绝付款。 最终，仓库管理员和买家都会受到惩罚。

仓库是第三层控制，财务是第四层控制。 这称为后控制。

对于买家来说还有另一层控制：材料购买后，质量控制人员必须检查质量是否合格。 合格产品有多少？ 因此，质量控制人员也控制着买家的行为。

仓库经理和质量控制员是采购员的领导者吗？ 两者都不。

我们这里搞的控制是非领导控制。 企业管理必须懂非领导管理，只懂领导如何管理。 一个企业的领导者并不多，所以你必须懂得如何让他们互相制约。

还有一层控制：质量合格率和采购时效率最终交给人力资源部门后，人力资源部门就可以对采购商进行考核。 评估也是对购买者的控制程度。 因此，质检人员检查物料是否合格的物料不能丢弃并用来评估合格率。 它可以评估买家和供应商。

毫无疑问物控员岗位职责，这里提到的物料控制员、检验员、仓管员、财务、人事、品管等都不能算是采购的领导者，但他们都对采购员的行为有控制力。 这六个控制层次都是非领导类型。 控制。

采购员还有一个负责人，那就是采购主管或采购经理。 这个人理所当然地由他负责。 因此，买家受到七个级别的控制。

这就是我们在 控制材料的方式。 材料成本立即下降，材料采购及时率立即提高。 原本物资采购及时率是18%，我们走访后一个月内就提升到了70%。 材料到位后，车间的产能就大大提高。

所以，我们千万不要把我们工厂的管理问题看得那么严重。 通过掌握人类行为的控制并找到有效的控制方法，我们就可以基本上解决它。

以上是采购的控制，那么对于仓库、车间的控制也是如此：利用流程前后台的关系，将一个位置放在一个网络中，让一切自由随意的习惯和在这个位置上的任意、任意的行为都被消灭了。 。

我们工厂的网络控制图和传统的组织图有什么区别？

首先，它是封闭的，即每一个采取和收回的行动都有开始和结束。 传统的组织结构图是分散的，底部是空的。 有人说它看起来像鱼叉。 我们的照片看起来像一张渔网。 那么，到底是渔网捕到的鱼多，还是鱼叉捕到的鱼多呢？ 当然，渔网捕获的鱼更多。

我们的工厂网络控制图将岗位与岗位连接起来，形成环环相扣、相互控制的链条。

其次，整个工厂的各个部门在该图中分为两大模块： 一模块是以采购、仓库、车间、业务为主体的受控部门。 也就是说，要解决工厂的生产管理问题，首先要牢牢把控采购、仓库、车间、业务订货四个环节。 通过控制这四个环节，80%到90%的生产管理问题都可以得到解决。

另一大模块是计划物控部、质量部、技术部、人事部、财务部。 这五个部门属于控制部门。

首先，将工厂部门划分为两大模块。 一个模块用于实施控制，另一个模块用于接受控制。

必须这样划分。 也就是说，如果你想加强管理，你就不想同时加强所有部门。 因为任何好的想法最终都要靠人来实现。 因此，一开始就必须建立质量部、技术部、人力资源部、财务部，特别是计划物控部的权威。 不要一开始就使用它们，否则没有人会帮助你。 如果你一个人面对所有人，你就完蛋了。 许多来自大公司的人到了中小企业后常犯的一个错误就是建立了很多系统并侵入了每个部门。 结果，他们比其他人死得更快。

财务部可以放在后面，为什么呢？ 财务是最难解决的问题，可以放在最后。 首当其冲的是计划物控部门。 它建立了计划和物料控制并使其运行良好。 然后在质量部、人力资源部等部门的配合下，进行采购、仓库、车间、业务下单四个环节。 有了坚定的控制，你80%的管理问题就可以解决。 这是100%不可能的，因为还有更复杂的事情。

采购、仓库、车间、业务订单的问题已经解决得差不多了，接下来我们要解决质量部、技术部、人力资源部的问题。 第三步，解决财务部门和成本问题。 它有一个逐步的过程。

既然我们不再靠领导、地位来管理，那我们靠什么？ 要看工艺！

ISO做了那么多流程，我们有没有按照流程去做？ 不！ 所以我想提醒大家，我们的管理模式有一个核心思想：这种管理不是靠领导，不是靠地位，而是靠制度。