本文将为您讲述面试中常见的误区以及有效的面试方法，让您能够以敏锐的眼光识别优秀人才。

传统面试方式的误区

在招聘过程中，面试是企业识别人才最常用的方法。 数据显示，90%以上的企业在招聘过程中采用这种方式。 然而，在传统的面试过程中，企业面试官常常扮演不恰当的角色，造成面试中的误解。

一般来说，企业面试官的角色不当及其造成的误解主要有以下几种：

1.事实发现者

这里所说的事实发现者是指面试官只将他的问题限制在具体的事实信息上，比如“你在大学里学了什么课程”、“你原来的公司有多少人”等等。他们的目的似乎是只是为了找到一些事实或确认简历上的内容。

当然，确认这些事实信息是必要的，但这样的问题只会控制求职者的反应，而无法关注他们的工作动机、价值观、能力、性格特征等更重要的信息。 。

2.理论家

与事实调查者相反，这类面试官经常询问候选人的信仰和价值观。 诸如“你为什么......”或“你认为应该......”之类的问题。 这些问题的答案是候选人认为应该如何做某事，而不是他实际上如何做。

这样的结果是无法从求职者的实际行为中得出的。 事实上，候选人的实际行为往往更为重要。

3. 治疗师

有些面试官喜欢问求职者一些有关其深层情感、态度和动机的问题，例如“请告诉我……，你觉得……”等问题。 他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，但这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉无法解释求职者实际上做了什么以及他们能做什么。

4. 业务员

有些面试官喜欢通过引导性问题来获得应聘者的认可，就像推销员将自己的观点强加给应聘者一样。 例如，“您不认为这是最好的方法吗？” 诸如此类的问题。

这类面试官喜欢用自己的一套固有模式来衡量求职者，会有意无意地向求职者传达自己的价值取向。 他们的回答实际上反映了面试官的想法，而不是求职者的想法。 实践或者想法，这就是传统面试中经常出现的暗示效应。 有些求职者在了解面试官的隐含答案后，往往会刻意迎合面试官的观点，从而很难获得真实的信息。

5.算命先生

这类面试官喜欢问人们在未来的情况下会怎么做，例如“如果……你会怎么做？” 在这种情况下，未来的假设无法得到验证。

聪明的求职者往往会说自己认为面试官想听的话，因此在面试中很容易产生光环效应，即当求职者的回答与面试官的想法一致时，后者就会回应前者。 。 产生良好的印象，并将这种良好的印象延伸到求职者的其他方面，导致对求职者的高估或低估。

接下来小编为大家推荐几种专业的面试方法：

行为访谈

行为描述访谈法是根据行为一致性原则发展起来的。 面试官通过应聘者对其行为的描述来了解两个方面的信息：

应聘者过去的工作经历决定了他为什么选择在这个组织中发展，并预测了他未来在组织中的行为模式；

了解他特定行为的行为模式，并将他的行为模式与空缺职位的预期行为模式进行比较。

在面试过程中，面试官常常要求求职者描述某种行为的过程。 例如，面试官会问：“你能谈谈你过去的工作经历以及离职的原因吗？” “你能说说你昨天说的话吗？” 你们公司总经理是怎么辞职的？”等。行为描述访谈可以从以下几个方面进行：

1.收集过去的行为例子并确定行为反应

了解候选人能否真正做到他们所说的事情的最好方法是收集一些过去行为的例子。 候选人所做的一些例子比他们告诉你的“经常做、总是做、可以做、将做、可以做或应该做”更重要。

申请人通常更频繁地给出非行为（理论）答案，他们给出的意见往往不一定是他们实际所做的事情的例子。 面试官应该根据应聘者的实际描述和他做过的例子来做出正确的判断。

2. 提出行为问题

通常，行为问题的语气是这样的：“请谈谈您在……时遇到的情况以及您是如何处理的”、“您是否遇到过这种情况……？请谈谈。举一个例子”。 面试官在实际面试过程中还可以通过以下问题来区分行为问题、理论问题和引导性问题：

解决问题的能力：请告诉我们您最近在工作中遇到的一个问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。 你是怎么解决的？ 您如何解决生产过程中出现的问题？ 质量问题能解决吗？

适应性：告诉我您必须适应不断变化的需求的经历。 当时的情况如何？ 结果如何？ 如果您必须调整计划以适应不断变化的需求，您会有什么感觉？

如果您在短时间内换了多个工作，您介意吗？

销售能力：请描述您去年最大的订单。 你是如何完成的？ 你为什么认为你可以做销售？ 您能接受我们为您设定的销售目标的挑战吗？

团队协调：作为主管，您如何处理员工的困难情况？ 怎样对待难以管理的员工？ 你善于解决矛盾或冲突吗？

3. 使用标准化评估量表

当使用行为描述面试方法时，每个面试官可能会使用不同的行为标准来评估求职者。 为了保证评估结果的信度和效度，访谈前必须制定标准的评估量表。

STAR行为访谈法

STAR是四个英文字母（背景）、TASK（任务）、（行动）和（结果）的缩写。 通常求职者会在申请材料中写一些成果，描述自己做了什么、取得了什么成就，比较简单、宽泛。

面试官需要了解求职者是如何取得这样的绩效的，是通过什么方法和手段取得这样的绩效的。 通过这些过程，我们可以充分了解求职者的知识、经验、技能掌握程度、工作风格、性格特征等与工作相关的方面。 STAR面试要素可以帮助我们解决以上问题。

下面的例子说明了STAR面试要素的应用：某公司需要招聘一名业务代表，应聘者信息中注明其曾获得该公司某年销售冠军、某年销售额突破百万等。

首先，了解求职者取得上述业绩的背景（），包括他所销售的产品的行业特点、市场需求、销售渠道、利润空间等。通过提问，我们可以充分了解必备条件取得优异的绩效，并了解绩效有多少与求职者个人相关，又有多少与市场状况和行业特征相关。

其次，了解求职者要完成业务工作有哪些任务（TASK）以及每项任务的具体内容。 了解他的工作经历和工作经历，判断他做过的工作和获得的经验是否适合目前空缺的职位，从而更好地进行岗位与人的匹配。

第三，继续了解他为完成这些任务所采取的行动（），即了解他采取了哪些行动以及这些行动如何帮助他完成工作，从而进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 这对我们来说非常重要。 希望能得到信息。

最后一步是关注结果（）。 每项任务采取行动后的结果是什么，是好还是坏，为什么好，为什么不好。

这样，通过基于STAR面试要素的提问四个步骤，一步步深入申请人的陈述，一步步发现申请人的潜在信息，为面试提供正确、全面的参考。公司做出更好的决策。 这不仅是对公司负责（招聘合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地表达自己、推销自己），实现双赢。

情景模拟面试法

情境访谈又称情景模拟访谈或情景访谈，是访谈的一种，也是目前最流行的访谈方法之一。 情境面试中，面试问题主要是情境问题，即给定一个情境面对hr面试技巧，看看应聘者在特定情境下如何反应。 在经验面试中，主要询问申请人过去的工作经历。

情景模拟面试是识别人才的有效方法之一。 小编列出了文档处理、无领导小组讨论等7个经典模拟面试题供大家参考。

1. 官方文件处理

文档处理是场景模拟的主要形式。 正式文件一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请求报告等组成。在测试前，应向受试者介绍公司的背景材料，然后告诉受试者他是现为公司负责人，拥有全权处理各类文件。 应当让主体意识到，他既不是在行动，也不是作为代理人行动，而是作为一个真正拥有实权的负责人行动。

正式文件可多可少，一般不少于5份面对hr面试技巧，不超过30份。各科目要复习的正式文件可以相同，也可以不同，但​​难度应相近。 有上级、下属的公文，有组织内外的各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要事件。

完成时间根据文件的数量和难度确定。 在此过程中，评估者观察受试者是否适当地确定任务的优先顺序并适当地授权下属。 处理完毕后，评委们还会采访对象，要求他们解释为什么会受到这样的对待。

对话可以通过以下方式进行。 首先，主题讲他是如何做到的。 他应该解释一下：

您是否阅读过这些材料并做出了回应？

是否根据每个字母的重要性对其进行分类，然后对其进行响应。

还使用了哪些方法。

然后评估人员询问受试者每个决定的理由，看看理由是否充分以及决定是否具有决定性。 面试一般持续20分钟，然后评委们讨论10分钟的评价，交换意见，争取达成一致，共同打分并记录。

2. 与人交谈

与人交谈是情景模拟的重要方法。 与人的交谈主要有三种：电话交谈、接待来访者、拜访感兴趣的人。 与人交谈和处理公文可以同时交替进行，增加了工作情况的真实性。

A 电话交谈：主体的电话交谈可以体现其心理素质、秘书技能、口头表达能力、解决问题的能力等。电话交谈可分为接听电话和打电话两种。 接电话往往是被动的，而打电话往往是主动的。

B. 接待访客：访客可以有多种类型。 根据需要，有的人来这里洽谈业务，有的人来这里推销产品，有的人可能来这里缅怀旧时光，也有可能是来这里纠缠自己。 这些访客都是由测试人员扮演的。 的。 当受试者接待来访者时，可以观察他接待客人的态度、他对谈话的控制能力、他快速处理问题的能力以及他如何处理公私关系等。

C、拜访相关人员：在企业管理中主动与某些人员交谈是管理活动的重要组成部分。 这些相关人员可以包括上级、同事、下属、重要客户、司法人员、新闻界人士等，这些人员由主审查员扮演。 主要观察受试者以下几方面的能力，待人接物的技巧、语言表达能力、热情真诚程度、应对各种困难的能力、相关知识等。

3.无领导小组讨论

所谓无领导小组讨论，是指一群主体开会讨论实际操作中存在的问题。 讨论前没有指定任何人主持会议。 在讨论过程中观察每个受试者的发言，以了解受试者的心理。 一种评估品质和潜在能力的方法。

一般情况下，每个小组都会有一名课题组负责人，作为组长并主持会议。 此人具有比较强的领导能力。

根据各主体在讨论中的表现，可以从以下几个方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信心、承受压力的能力、经验、人际交往能力等。也可以询问讨论结束后，由主体写出讨论记录，从中可以分析主体的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等。

示例：让 6 或 8 名成员从以下问题组中选择一个主题进行讨论，并记录讨论结果。

管理者最重要的职能是什么？

如何提高员工的工作积极性？

中关村发展对公司发展有何影响？

聘请外籍足球教练来华执教，对中国足球的未来有何影响？

中国怎样才能成为世界强国？

中华民族的缺点和优点是什么？

时间：60分钟。

又如，国外某知名企业曾采用这种方法来选拔经理人。 讨论组由6人组成。 首先，每个人假设自己是某个部门的经理候选人，并进行 5 分钟的自我陈述。 然后，每个人扮演不同部门的经理的角色来讨论某个问题。 他们的实际表现按照7个项目进行评价。

这七项分别​​是：攻击性、说服力、口头沟通、自信心、抗压能力、心理状态、人际沟通。

4. 角色扮演

角色扮演是情景模拟的一种重要方法。 它是要求受试者扮演特定的管理角色，处理日常管理事务，以观察受试者的各种表现，以了解受试者的心理素质和潜在能力的一种测试方法。

例如，让受试者扮演高级管理者，他向实验者扮演的下属发出指示和命令； 或者让主体扮演车间主任的角色，直接在车间生产。

又如，要求受试者扮演副总经理的角色，几名实验人员或其他人扮演其他角色，如总经理、部门经理、秘书、外部单位人员等； 在某一时间（如半天），受试者和实验者分别扮演角色。

在这个过程中，可以设计各种场景。 例如，财务部经理请示员工年终奖金发放事宜，人事部请示批准员工招聘计划，产品开发部汇报开发新产品的思路，秘书请示关于会议安排、外部单位来电讨论业务问题等的指示

在评价时，要强调应聘者的心理素质，不能凭他一时的意见来评价，因为临时工作中随机因素很多，不足以反映一个人真正的才华和学识。 有时实验者可以主动向被试施加压力，如在工作中不配合或故意破坏等，以了解被试的各种心理活动和体现的人格特征。

5.即兴演讲

即兴演讲是情景模拟的一种形式。 是指考官向受试者提出问题，并在稍作准备后要求受试者按照问题要求发言，以了解其相关心理素质和潜在能力的一种评估方法。

即兴演讲主要注重了解受讲者的快速反应能力、理解能力、思维发散能力、语言表达能力、举止举止、神态气质等心理素质。 即兴演讲的话题往往是动员报告、新闻发布会、职工聚会上的讲话等。即兴演讲前应向受讲者提供相关背景资料。 以下主题可以作为参考：

请谈谈领导授权的重要性；

请谈谈掌握一门外语在合资企业中的重要性；

请谈谈人际关系在工作中的重要性；

请谈谈员工培训的重要性；

请谈谈安排工作日程的重要性；

请谈谈与下属定期举行会议的重要性。

成功标准：

思路清晰、条理清晰

语言流利

明确的观点

引人入胜的内容

能够用具体可信的例子说服人们

在球场上保持冷静

声音响亮、有节奏

自然动作

很少说的话

眼神接触

6. 系统仿真

系统模拟是情景模拟的一种方法，有时也称为商业博弈法、商业竞争法或模拟博弈法。 它是一种在纸质或计算机上进行的企业管理操作。 主体可以及时得到反馈信息，从而了解自己的经营成果。 最后，用企业的经济效益来反映主体的心理素质和潜在能力。 方法。

一般来说，系统仿真是场景仿真的一种变体，就是将场景仿真的许多可量化的内容搬到计算机上进行操作。 系统仿真可以模拟各种企业。 系统模拟规定的运行管理时间可长可短，一般为三至五年。 主体的身份通常是总经理或厂长。 通过系统模拟，可以在短时间内了解受试者三到五年内的实际管理绩效。 为了充分发挥系统仿真的优点并克服其缺点，在组织系统仿真时应注意以下几点：

反馈系统必须精心编制，否则系统仿真效果将不理想；

尽量电脑化，否则时间太长，工作量太大；

提前向受试者提供相关背景材料，否则受试者无从下手；

必须指定操作时间，视难易程度可在1-3小时内完成；

说明书经过详细编写，使每个受试者都了解系统模拟的基本规则以及如何操作计算机。

7. 辩论

模拟中衡量人们合作精神的一项是辩论。 辩论是一个小组项目，注重团队合作和冲突处理能力。

辩论的主题很重要。 一般选择中性话题。 例如，“公司应该制定更多的制度来加强管理”、“领导的权威来自于权威本身”、“金钱就是一切吗？” 等等。

方法如下：

首先，候选人通过抽签分为两组，每组人数相等，3-4人； 他们分成两组进行讨论和审议； 每个小组的每个成员依次发表自己的观点，即个人发言，最后一个人的观点会得到总结。 然后将进行自由辩论。 这时候秩序就会被打乱，互相提问。 时间分配一般为：小组准备20分钟，个人发言5分钟，自由辩论60分钟。

评委要观察以下几个方面：候选人是否注重听取对方陈述的意见，自己的观点是否与所举的例子一致，辩论时是否注重内部配合，辩论是否跑偏。从话题上看，他是否能够对这个话题敏感。 抓住对方的漏洞进行反驳，辩论的中心任务是谁等等。

尚震笔记

1.关于招聘面试的方法论，这是我看到的一篇文章，总结的比较全面！

2.访谈方法，但访谈不宜套路。 我一直认为，面试中的很多所谓套路，都是员工入职后离职的“线索”！

3、我一直认为面试是一个人素质、能力、逻辑甚至三观的集中体现。 一个好的HR真的可以通过一两分钟的面试看透一个人过去的经历！

5. 合理：模式、思维和愿景最终都与认知有关。 你如何看待自己？ 你如何看待世界？