车间整体管理水平低，是中小企业的通病。单纯口头指示、亲力亲为显然不符合现代企业管理理念的要求。

许多中小企业管理人员分散，人员编制精简。有的企业甚至一人多岗，工作基本饱和。如果想利用这些管理者来改善管理、提高效率、扩大工作内容、承担更多任务，可能性就很小了。

那么，车间生产管理存在哪些问题呢？

车间生产管理的要点有哪些？

本文总结了车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题。

01 经理的计划不明确

从班组长、主管到厂长，从来没有深入阅读和分析过生产工艺要求。他们总是似懂非懂。他们总是口头谈论生产进度，缺乏详细、具体的计划厂长岗位职责，只拿已完成的事情。

“快点吧”、“差不多了”、“不可能”、“我没办法”经常挂在嘴边。

02 管理者盲目追求产出

班组长质量意识差，一味追求产量，不进行产前分析并加强控制，每次出现问题总是等待整改。

工作效率低下，解决问题没有结果，没有主动汇报工作的好习惯。

03 管理者指导不明确

管理者、厂长只下达任务，不分析研究如何正确指导员工实际操作。他们在现场处理问题总是不彻底、果断。想做什么就做什么，不要用正确的方法做正确的事。

建议的解决方案：

加强QC部门的监控工作，收集数据，及时将检验报告报告给相关管理人员和厂长进行分析并进行有效的更改和纠正。此外，相关部门负责人、经理、厂长要到生产第一线了解实际情况。情况及实施情况。

04 管理者缺乏组织协调能力

关键时刻，厂长、车间主管缺乏主动性和现场协调、组织指挥能力。每批货物总是繁忙、混乱、不一致和错误。

05 责任人难以确定

当出现质量问题时，第一步不是迅速解决，而是在办公室里调查、争论、指责、咒骂、逃避、推卸责任。

06 部门独立工作

部门之间团结协作意识差。他们总是以自我为中心，忽视大局。他们从不主动与他人沟通、合作。心胸狭隘的人甚至对工作产生抵触。

07 管理人员质量意识淡薄

大多数车间主管、班组长平时喜欢说一些不负责任的话，如：“我告诉他了”、“真麻烦”、“差不多就够了”等。质量第一的意识很淡薄。

08 管理者缺乏成本核算和规范记录的理念

厂长、主管、班组长缺乏成本核算、数表规范管理的理念，从不做规范的现场记录，不懂得控制流程，半成品大量积压，无法及时处理。生产成品。

建议的解决方案：

制作出货分析记录表，控制上下部门相互监督，设定部门允许损失率%，超限者追究责任。例如：总损失率为3%，如果超出，将追查原因和责任，并提交CAP改进计划。

09 管理缺乏组织架构理念

部门之间工作不协调，岗位职责不清，日常工作无计划，行动没有目标，操作人员缺乏责任意识。销售人员、采购人员、技术人员和部门之间缺乏沟通和讨论。

10 管理者缺乏管理程序和标准

现场生产流程管理不规范，程序混乱无序，班组长无法写下流程和衡量工时，计件工资不合理，让员工情绪激动。每个月底发工资的时候，总有员工来办公室或者向老板抱怨。

11 生产过程信息混乱

写入生产过程数据的格式既不是标准化的也不是分布式的。哪些数据应该发送给谁？谁评论？给谁？如何归档编号装订等？

总是显得杂乱，查找资料更是困难。客户验货时甚至找不到样品。

建议的解决方案：

制定生产过程数据书写格式，制定规范统一的格式，强化单证签发程序。

12 采购计划不明确

采购没有具体计划，后续行动不力。该到的没有到，不该先到的，严重影响了生产部门的进度和交期。

仓储配送流程不明确，管理制度不健全。少数配件经常缺失，补充配件也经常缺失，甚至发错配件，造成严重损失。

13 管理者缺乏自律

部门领导组织纪律不严，原则性薄弱，执行力不够。他们自己的职业道德和敬业精神都存在问题，更不用说教育下属了。

14 人员流动频繁

员工组织混乱，请假频繁，工作效率低下；

人员流动频繁，车间总是期末出货量大；

严重的是，没有人重视维修，最后连夜工作也无法按时交货，导致客户投诉、空运、扣款。

15 管理缺乏标准化

外向跟单员经营无序，经常发错料，与加工厂关系紧张。质量控制更是混乱，带款发货的情况时有发生。

16 管理者缺乏统筹规划能力

高层领导缺乏统筹规划能力和组织教育能力，职工队伍整体素质教育和技能培训不够深入。一个企业如果缺乏企业文化，就等于没有灵魂，更谈不上凝聚力和忠诚度。

以上16个方面反映了制造工厂当前的内部管理状况。要改变它，就必须下定决心，从提高人的素质入手厂长岗位职责，通过有针对性的培训改变旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。 。

在此基础上，总结出车间生产管理的四大要点：

1、关键是授权

在确定战略规划解决发展方向、明确组织架构、明确责任体系的基础上，选择合适的管理人员，采用正确合理的管理方法。

2、重在执行

如果执行得不好，一切都归零。管理者明确岗位职责分工，流程管理保证工作流程，实现目标一致性。

3、核心是动机

利用适当的物质和精神资源来提高员工士气。例如，绩效考核解决组织与个人利益的关系，薪酬激励激发个人积极性。

四、注重监督指导

授权并不意味着弃权。授权之后，最重要的是全程监管。管理者进行管理和控制，以确保措施的实施并提供指导。