医院的可持续发展离不开人力资源管理，在吸引优秀人才的同时，还能参与医院的战略规划，为医院的发展提供参考和意见。绩效考核在人力资源薪酬管理中的应用与实践医院 全套岗位职责与绩效考核方案，可以有效约束员工行为，提高员工工作积极性，确保员工与医院保持目标一致。医院应不断提高绩效考核的质量和效率，确保其公正性，并根据单位和员工的实际情况制定科学的绩效考核方案，促进医院的健康发展。

绩效考核的意义

人力资源管理3P模型中，出发点是“职位分析”，中心是“绩效考核”，“薪酬分配”是呈现给组织和员工的结果，三者在人力资源管理中紧密相连，影响着人力资源管理的质量和效率。

人力资源薪酬管理中的绩效考核是3P模型的有效实践，其重要性体现在以下几个方面：

绩效考核制度的实施，是“按劳分配”和“按能力分配”原则的落实，也是医院内部管理中薪酬分配的基本原则。通过绩效考核，医院管理者可以了解员工的真实情况和专业能力，根据员工的具体情况制定薪酬，挖掘员工的潜力，提升员工的价值；同时，绩效考核制度的有效实施，也能帮助员工成长，员工能力的不足可以在薪酬分配中得到体现，可以让员工认识到自身的不足，努力提高技能，提高个人综合素质。

绩效考核制度的实施，有利于医院薪酬分配的规范化、科学化，保证薪酬分配的公平性，为员工创造公平的环境，促进医院的健康发展。

绩效评估的缺陷

1.绩效考核体系缺乏公正性和合理性

由于医院绩效考核制度未能将激励与考核制度有效挂钩，对员工缺乏激励与约束，难以调动员工的工作积极性，不利于医院内部形成公平公正的局面，部分单位的成绩在考核前就已经确定，这种考核制度形式主义色彩浓厚，对优秀员工的界定不够准确，影响了医院和员工的工作绩效。

2. 考核指标问题

在对员工绩效进行评估时，评估指标中包括与工作有直接或间接关联的工作成果，这些成果被称为任务绩效，其余的为外围绩效。然而，在目前的实际情况中，绩效评估指标的客观性不明确，影响了评估效果；在绩效评估指标的设定上，缺乏指导性和科学性，存在盲目性和主观性，不能真实反映员工绩效，甚至阻碍员工发展。

3.绩效考核中存在的问题

部分医院在绩效考核过程中存在平均主义或光环效应，即让每个员工的考核结果都差不多、维持优秀，或存在“一好遮百丑”的观念和行为，使绩效考核过于片面，无法反映医院员工的真实发展，更难以保证绩效考核的实际意义，影响了医院员工的工作积极性。

完善绩效考核体系

员工是绩效考核的对象，绩效考核在医院人力资源管理中占有重要的地位，是医院薪酬管理的关键。医院人力资源管理者必须树立绩效优先的原则，建立符合医院发展和员工发展的绩效考核体系，帮助员工成长，促进医院发展。

1. 确保绩效考核体系的公平性

绩效考核制度在医院人力资源与薪酬管理中的实施，主要是为了形成一支高素质的员工队伍，通过绩效考核激励员工挖掘工作潜能，实现医院与员工的共同成长。在绩效考核制度的建设与实施中，要坚持“公正、公平、公开”的原则，尊重员工人格，对员工绩效进行公正评价，真实反映员工业务能力，确保公开性，使制度的实施透明化。

同时，医院管理者也应认识到绩效考核的重要性，杜绝“平均主义”，体现绩效考核的价值，确保绩效考核能真正激发员工的工作积极性、挖掘员工的潜能。同时，在绩效考核期间，应采用全面、公正的考核指标，确保对员工的评价全面、公正。

2.制定薪酬奖惩制度

医院人力资源管理薪酬制度的制定必须以效率、公平为本，必须真实反映医院运行管理的现状和问题，运用绩效考核制度进行薪酬核算，绩效工资分配应由以收支平衡为基础的成本核算模式转变为以工作量为基础的核算模式。

为了激发员工积极性，提高员工工作效率，需要制定科学合理的薪酬与奖惩制度，制定之前需要遵循“马斯洛需求理论”，在满足员工生理需求、安全需求、社交需求的基础上，更能体现员工尊重需求、目标成就需求。

针对不同员工的不同需求，奖惩制度应进行动态调整、与时俱进，结合员工的实际情况，制定科学合理的奖惩制度，确保奖惩制度与医院发展目标、员工成长目标相一致，实现医院的可持续发展。

为了充分发挥人力资源管理在医院发展中的作用和效果，需要采取更加公平的量化考核和分配方案，实现人力资源的精细化管理；建立完善的薪酬激励机制，需要医院从物质和精神两个层面给予员工奖励，满足员工物质和精神两个方面的需求。

绩效考核应根据不同岗位的工作环境、医疗质量安全管理意识、工作业绩等进行，制定更加公平公正的绩效考核方案，并在员工考核中有效实施，同时强调绩效考核的激励性，挖掘员工的潜能，对员工的惩罚要慎用，但要用后才能发挥其效果。

（三）完善绩效工资制度

薪酬管理制度的制定应以绩效考核结果为依据，保证薪酬管理制度的灵活性、广泛性和适用性，为员工发展提供良好的制度保障。薪酬应根据员工和医院绩效考核指标的变化而动态调整，真实反映员工和医院的工作。薪酬是员工劳动应得的，也是员工劳动价值的体现和肯定。因此，医院人力资源管理过程中的薪酬管理制度必须规范化、科学化，通过约束和规范员工行为，提高员工工作积极性，同时实现员工个人价值，促进医院健康发展。

绩效薪酬制度的设计和完善应重点把握以下几个要素：（1）要与医院规模相适应。医院在设计绩效薪酬制度时，要深刻了解自身的实际情况，不能照搬其他医院的制度，而应根据自身的特点和规模进行设计，充分发挥绩效薪酬制度的作用。（2）要以人为本。员工是绩效薪酬制度的立足点，医院在整个设计和实施过程中，要坚持“以人为本”的理念，尊重、关爱员工，避免人才的流失。绩效薪酬制度的严厉性和刚性要适度。（3）制度要具有可执行性。再好的制度，如果不能有效执行，也是纸上谈兵。因此，绩效薪酬制度要能够有效实施，首先要得到员工的认可，能够配合制度的实施； 第一，制度要有公信力；第二，制度要有可信度，对每一位员工一视同仁；最后，制度要有具体的执行者，压实责任。

4.绩效考核指标设计

绩效指标设计要明确具体医院 全套岗位职责与绩效考核方案，根据服务质量、技术难度、国家政策、标准等细化指标；指标要可衡量，即每一项指标都能转化为数据或信息，为绩效考核提供支持；绩效指标要可实现，反映员工的实际情况；要有时限性，绩效指标必须在一定期限内完成，讲究效率、时效性。

绩效指标的设计方法主要有三种，即：将医院的发展目标分解，得到指标，使其成为员工必须完成的工作；基于岗位分析的设计方法，即员工在岗位职责的要求下，是否有效的完成了岗位任务；基于综合业务流程的设计方法，即员工在综合业务流程中扮演不同的角色和职责，并能有效的衡量其业绩和能力。

层次分析法可用来确定绩效考核指标的权重。即把人的主观判断表达、处理后，经过证据计算得到权重。利用判断证据的一致性方法，克服了两两比较的不足。层次分析法确定权重应按以下步骤进行：（1）建立树状层次结构模型，建立完整的绩效考核体系。（2）确定思维判断的量化尺度。在将两个因素相互比较时，量化尺度非常重要。（3）构造判断矩阵。在两两比较法下，将相关要素两两进行比较、打分，然后根据中间层的若干指标确定两两比较判断矩阵。（4）计算权重。

（五）平衡记分卡的应用

1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和文艺复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿共同设计了平衡记分卡。平衡记分卡不仅包括传统的财务指标，还对绩效考核体系进行了改进和优化。平衡记分卡是人力资源薪酬管理中改进和优化绩效考核体系的关键，也是人力资源改革创新的重要手段。平衡记分卡考核方法的运作流程如图所示。

1、确立医院的愿景与战略任务。医院应收集与自身发展相关的各种资料，进行整理、分类，然后通过SWOT分析法，对医院发展进程现状、内外部环境等进行综合分析，制定战略任务或战略规划，明确医院的愿景，为医院的发展战略提供参考。

2、就医院的愿景和战略达成共识。医院应与员工就医院的愿景和战略任务进行沟通，通过沟通，使员工和医院的愿景和战略任务保持一致，实现两者目标的一致性，共同促进双方健康发展。绩效考核指标的确定应从医院的战略出发，从医疗质量、运营效率和可持续发展、患者满意度等方面进行设定，确保绩效考核指标的可靠性和合理性。

3、确定量化的考核指标。在医院薪酬管理中，实施绩效考核必须将考核指标量化，只有在量化的基础上才能对员工进行全面的评价，保证考核的可靠性和合理性。确定量化考核指标可以采用的方法有加权平均法、专家经验判断法、权重因子判断表法等，选择合适的方法确定量化的考核指标。

4、医院内部沟通与教育。医院需要与时俱进，利用先进的设备和软件，加强内部沟通，建立信息化的沟通渠道，实现畅通有效的沟通。为了使全体员工更好地了解医院的愿景规划和战略构想，需要善用内部沟通和宣传手段，明确绩效目标，确保各部门能够逐步落实，最终落实到每一位员工。

5、确定绩效目标值。绩效考核指标以月为单位，根据月度目标确定绩效考核方案及预算。在浮动薪酬与绩效目标值互动下，建立奖惩制度，有效激发员工积极性。

6、绩效考核的实施。平衡记分卡在医院绩效考核中的实施需要医院有完善的内部管理机制，各部门能够按照医院的要求进行绩效考核，实现平衡记分卡的有效实施。在具体实施过程中，必须完善人力资源信息系统。

7、调整绩效考核指标。绩效考核完成后，应汇报绩效考核结果，对于结果要求，各部门、各领导应收集员工反馈意见，评估反馈后及时作出调整。

结论

完善人力资源薪酬管理中的绩效考核体系，是实现人力资源管理现代化、科学化的重要途径，有助于提高员工的工作积极性，实现员工与医院利益目标的一致，促进医院的可持续发展。特别是在我国社会经济转型时期，医院作为基层单位，处在改革的前沿阵地，通过完善的绩效考核制度和方法，建立科学、公正的薪酬体系，为员工发展提供可靠的支撑。

同时，还要重视绩效考核的公正性、全面性，要求绩效考核真实反映员工具体情况，并在奖惩制度下，有效约束员工行为，挖掘员工潜力，重视员工职业发展，实现员工与医院协调发展。