采购管理分为两个层次：战略层面是供应商管理，战术层面是采购执行，两个层次如何划分和衔接对采购与供应管理的绩效有很大影响。

案件背景

某公司是一家从事通讯产品制造的集团公司，生产物料以电子材料为主，外购多为金属原材料机加工采购员岗位职责培训，MRO包括生产辅助材料、设备及公司其他所有费用，其采购管理分为供应商管理和采购执行两部分。

供应商管理下设三类岗位：供应商开发工程师（SDE）；供应商质量工程师（SQE）和成本经理。供应商开发工程师主要负责供应开发、审批、档案管理、样品认证跟踪等工作；供应商质量工程师负责供应商质量问题处理、跟进、质量审核与考核等工作；成本组负责投标、份额分配、价格谈判、新材料价格审批等工作，但其成员往往由供应商开发人员兼任。

采购执行由采购员组成，根据物料分类，有负责采购生产物料的小组，负责MRO的小组，负责外协的小组。采购执行组的职责已经简化，基本只变成下订单和订单对帐结算。至于在供应过程中与供应商出现任何问题，都会由供应管理组来解决，比如涨价、供货不足、质量问题、新样品试制等。当然，一般的供应和发货问题，采购员在跟单时会沟通解决。

在这种架构下，出现了一些混乱和权责不明的情况。例如，采购执行组的人不参与供应商开发，经常抱怨供应商开发组开发的供应商不好用、送货不及时。供应商开发组的人也不了解日常的供应问题和供应商的表现。最初的开发决策和供应商的实际表现关系不大。半年一次的供应商考核也是由供应管理组来做的，​​他们坐下来召集相关部门拿一些数据来考核，这往往只是一种形式。

案例分析

在采购管理中，战略与战术层面的划分有着现实的原因。如果两个层面没有明确的区分，采购人员往往会陷入日常的下单、跟单、催单、验货、付款等繁琐的工作中，活在当下，无法有效地进行长期的战略规划和管理。两个层面的分离，即供应商管理与订单处理的分离，是采购管理发展的一个重要里程碑，尤其是在制造业。

从运营上看，供应商管理主要负责供应商的选择、合同、管理和总体履约，而订单处理则负责日常运营。如上述案例中所说，两层分离也带来了问题：战略层的决策很容易和战术层的履约脱节，尤其是在供应商履约管理不完善的公司。这其实可以通过强化战略层的责任机制来改变：选择供应商的人，也要对供应商的总体履约负责，即质量、成本、交付、服务、技术等。要避免出现“铁路警察，各负其责”的局面：选择供应商的人，对供应商的履约不负责，整天和供应商打交道的人，没有选择权。

在战略管理方面，有些企业又进一步将其划分为业务管理和技术管理。业务管理侧重于供应商合同、关系和价格，而技术管理侧重于供应商生产、工艺和质量。这两个领域的划分是有原因的：懂管理的人往往不一定懂技术，懂技术的人往往不是管理专家。有些企业设置商品经理和采购工程师的岗位就是为了遵循这种分工。在企业业务管理中，分工并不是很明确，很多商业职能都是由技术人员来完成的，比如价格谈判、核实等。在技术特性强的企业中，工程师介入采购价格管理是常态采购员岗位职责培训，但如果价格合同等业务关系由工程师兼任，往往会出问题。没有研究表明，如果设置商品经理（或供应商管理经理）就能提高整体的供应商管理水平，但供应商管理不善的企业有一个共性：要么是一群采购员，要么是一群工程师来管理供应商关系。 当由采购员管理时，供应商管理不上位，因为采购员无论在哪个公司通常都是无足轻重的，供应管理沦为杂活；当由工程师管理时，供应商管理往往是零散的，没有形成体系，没有建立战略。总之，在这两种情况下，供应商管理大多处于较低水平。

在供应商的技术管理层面，有些公司像案例中的公司一样，进一步划分为供应商开发工程师（SDE）和供应商质量工程师（SQE）。这种分工的本意其实是战略层面和执行层面的分工，让一个人负责供应商开发等战略层面的技术业务，一个人负责处理日常运营中的质量问题，就像商品经理负责整体业务，采购员负责日常订单处理一样。在我的经​​验里，SDE和SQE的划分比较难，两者之间产生的纠纷也比较多。比如在质量方面，笔者以前的工作中SQE负责收货验收过程中的质量问题，SDE负责供应商生产过程中出现的系统质量问题等等。分工看似明确，实则落入了“铁路警察，各管一段”的窠臼。过多的人为划分不利于问题的解决。 结果实施后不久，二者又再次合并，设立了供应商工程师（SE）岗位，全面负责供应商的质量技术问题。另外，SQE的工作很容易沦为单纯的质检员或问题沟通员，这也是SQE对岗位职责不满的原因之一。二者合并后，收货时的质量验收工作降级为单纯的质检员，形成了技术员与工程师的等级分工。二者的职责分工更加明显，操作也更加简单有效。

这也引出一个宏观的思考：组织架构细分要以战略目标和流程作业为依据，科学运作：如果划分过粗，战略执行的重点和层次不清，容易把水搅浑；如果划分过细，多部门、多工种难以协同，影响决策效率，甚至当一个有针对性的决策讨论通过时，市场已经发生了新的变化。同样，如果采购作业层级过于细分，各区块之间的壁垒增多，作业流程拉长，空白地带随处可见，导致大量人员把精力浪费在扯皮、推诿上，形成恶性循环。

第二点是要明白组织架构的划分一定要根据业务需求来进行，不同行业、不同公司、不同管理阶段、不同业务环境往往需要不同的组织架构来支撑，不要千篇一律、机械化。而且无论你如何切割划分，总会有重叠的问题，关键是要尽量减少不明确的重叠区域，了解和控制潜在的风险。

摘自刘宝红编著《采购与供应链管理：实践者的视角》第3版。

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