2017中国地产运营“总监”专场培训班

全流程培训+标杆项目实战解读+系统化运营管理

课程

中国的房地产行业管理还处于起步阶段，很多房企前期学万科，中期学龙湖，现在学万达，互相学习之后发现还是自己房地产运营管理部岗位职责，在长期的探索和实践中走了不少弯路，但不得不学习和借鉴行业的经验和方法。正是在这个反复的学习和探索过程中，提炼出了房地产企业管理的现状和迫切需求：

中国房地产企业的运营管理部门如雨后春笋般涌现。然而，我们经常看到的是：

★董事长和总经理都认为运营管理很重要，想“提升”这个部门，但不知道该如何做；

★董事长、总经理为什么不授权运营部？因为他们不知道该授权什么权限！

★运营管理部门是否极易被“边缘化”？

★运营管理部除了做一些统计工作外，每天八小时的工作量并不多；

★运营管理，何去何从？

六天的时间，你将学会如何设立运营管理部门，如何分配人员，如何发挥神经中枢的作用。

目标受众

房地产公司总经理、副总经理、项目总经理、工程副总经理、运营总经理等

建议：总经理+首席运营官或运营经理

课程优势

1. 什么是运营管理？什么样的人可以称自己为运营经理？

2、如何让企业从传统的“办项目”真正回归到“办企业”的视角？

3、从运营管理的角度，如何帮助企业真正定位自己的项目？

4. 从运营管理角度，如何帮助企业实现项目效益最大化？

5. 如何快速计算一个项目的预案成本与收益？

6. 从运营管理角度，如何帮助企业巧妙应对增值税改革？

7.如何构建项目开发的一、二、三级规划和管控体系？

8、如何保证计划的实现率？

9. 如何在不依赖人力监管的情况下实现跨部门的有效协作？

10、从运营管理角度，如何管理好乙方，实现双赢？

11、从运营管理的角度，如何制定好一个项目的年度运营计划？

12、从运营管理角度，如何管理会议与沟通？

13、从运营管理角度，如何提升企业的流程效率？

14、从运营管理角度，如何合理放权、集中权力？

15、从运营管理角度，如何制定匹配、简单、可行的绩效考核方案？

16. 什么是 BPR？运营如何实施 BPR？

17、运营如何能提高公司的效率？

18.运营有未来吗？未来在哪里？为什么运营是公司的神经系统和指挥中心？

课程大纲

中国地产运营总监专项培训课程（第一期）

6 月 17 日

第 1 部分：什么是运营管理？

1. 什么是运营管理？什么样的人可以称自己为运营经理？

2. 运营管理涵盖哪些内容？

练习：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标。

3、什么是投资项目的项目运营管理？

4、项目管理部的项目运营管理是怎样的？管理范围是什么？

5. 什么是计划和运营管理？

6.什么是成本、设计、采购等运营管理？

第二部分：从“开项目”到“做生意”的房地产价值链视角看规划和管控的缺失

1、现有房地产企业在经营管理上存在哪些误区？为何总是到处“救火”？

2、先给你们公司做一次“体检”？

→战略布局能力评估； →土地获取能力评估；

→政府公关能力评估； →金融机构融资能力评估；

→产品研发与创新能力评估； →市场调研与定位能力评估；

→合作伙伴满意度评估； →成本控制能力评估；

→风险控制能力评估； →品牌知名度评估；

→员工满意度评估； →内部协调性（内耗）评估；

→客户满意度评估； →内部高级专业人才测评；

→信息系统应用水平评估；

3、根据自己的理解进行SWOT分析；

4、根据SWOT分析进行IFE矩阵评估；

5.竞争态势评估；

演练：计算贵公司的竞争力得分

6.企业战略地图的绘制方法；

7.企业BSC平衡记分卡编制方法；

8.从“开一个项目”到“办一个企业”的企业战略行动计划编制方法与技巧

案例：X/D/H战略图及BSC指标分析

6 月 18 日

第三部分：如何统筹运营及前期项目定位规划？

1、量化规划，量化规划的力量！

→概念策划的目的是什么？方法有哪些？案例分析？

→产品策划的目的是什么？方法有哪些？案例分析？

→营销策划的目的是什么？方法有哪些？案例有哪些？

→如何评估一个项目的质量？

2、项目定位为什么会出错？根本原因是什么？

→根据市场调研数据，项目定位准确吗？不准确？为什么？

→ 国内部分定位失败的项目案例分析

→ 没有市场调研数据，项目定位就没办法了？如何快速定位项目？

演练：如何快速计算项目定位？

1. 如何培养读懂“趋势”的能力？如何判断结果？

2、成本投入的定位如何确定？

3.项目策划与税务筹划的关系

→增值税计算方法介绍

→ “营改增”背后不为人知的秘密

第四部分：运营与产品规划，如何引领并实现利润最大化？

1. 先算后画是什么意思？为什么要先算后画？

目标成本能在规划阶段就产生吗？

2、如何快速获得合理、科学的目标成本？

3、乙方施工单位如何报价？

4、案例：广州增城、苏州清剑湖、东莞帝苑

沙盘模拟：计算并绘制项目目标成本、利润、收益《沙盘练习》-1

第五部分：运营及项目阶段/销售目标控制

1.如何合理划分项目阶段？

2.如何制定科学合理的销售目标

3、如何保证产销匹配？

练习：计算项目的年度销售额和发展目标

4、如何做好管理费用的预算？

演练：准备公司的间接费用预算

课程第一部分结束：老师布置作业，大家课后总结工作过程中出现的问题，并在下一节课进行讨论

中国地产运营总监专项培训班（第二期）

7 月 22 日

第六部分：如何协调运营与合同规划以及成本控制？

1. 合同规划的定义和功能

2、如何分解科学合理的合同规划？

三、营业税改革后为什么要实现“价税分离”？

案例：行业合同规划模板介绍

合同规划模拟练习

房企的巨额利润从何而来？

营销推广费用合同规划如何分解？

营销推广费用如何实现“总量刚性、月度可控”？

第七部分：供应商管理，构建共赢合作伙伴模式

1. 供应商的选择标准应该如何界定？

2.Y供应商管理检查及评价优化案例-施工方、服务方、分包商、材料及设备

3. 业界常见的两种绩效评估模型介绍

案例：如何从Y公司的业绩评估中汲取教训？

7 月 23 日

第八部分：项目发展计划编制方法及原则

1.年度经营计划编制原则及案例；

2. 为什么计划的变化没有变化得那么快？

3.教你从运营角度了解项目及标准工期

→什么是基坑降水？需要多长时间？

→什么是土方工程？需要多长时间？

→什么是桩基工程？预制桩和灌注桩有什么区别？工程需要多长时间才能完成？

→什么是基坑支护？什么是地下连续墙？什么是桩基支护？什么是混凝土护坡工程？工期多长？

→各种混凝土的养护周期是多长？

→什么是模板？拆模板的时间要按照行业规定吗？

→什么是防水？

→门窗工程怎么做？

→什么是幕墙工程？需要多长时间完成？

→如何组织项目模拟内部验收和交付？

沙盒模拟练习

4. 里程碑计划：管理“运营”

→里程碑节点梳理方法及依据

练习：里程碑规划方法

5. 次要计划：管理“大局”

→二次规划的整理方法及依据

练习：在模板中找出次要计划的缺陷

6.三层规划：管好“执行力”

→三级规划的组织方法和依据

练习：找出模板中三级计划的不足之处

7.工期与人力、材料、机械投入的关系

练习：挖掘机械输入计算

课程第二部分结束：老师布置作业，大家课后总结工作过程中出现的问题，并在下节课进行讨论

中国地产运营总监专项培训班（第三期）

8 月 19 日

1.部门计划：管“协调”，部门月度计划有待完善！

→ 负责项目发展的一、二、三级规划；

→ 协助项目开发，进行一、二、三级规划；

→ 负责战略规划（管理提升专项规划）；

→部门重要工作；

→领导布置重要任务；

→ 共同提案策划的原则和方法

误解！

2、如何摆脱每个月都要搞清楚部门月度计划权重的痛苦？

3. 每位员工每月可以完成多少个任务？

4. 重量低于5%的物品是否被视为一般工作物品？

5.为什么每个人的最高分都是100分？是不是很奇怪？

6、运营管理部的工作预警如何由被动转为主动？

第九部分：如何保证计划的有效实施？如何缩短开发周期？

1.通过规划预警和作业部门的作用减少和缩短施工工期的方法；

2、首小时产值监管机制；

3、各种规划预警方法的探讨。

第十部分：运营如何建立自己的会议管理机制？

案例：L地产会议管理系统

1.如何使用会议卡；

2、会议组织工作检查申请表；

3、如何制作、悬挂会议室宣传标语；

4. 项目启动会议在模板分类案例中的作用

→项目成功的标准及项目总经理的承诺；

→ 规划设计要点：运用“先算、后画”的方法；

→立面材料的选择及应用；

→体形系数的控制；

→ 成本预控指标；

→地下停车场成本控制；

→地下停车场柱网限值及最优尺寸控制（住宅及商业）

→“辐射供电”与“干线供电”的比较；

→营销推广费用预控如何做到“总量刚性、月度控制刚性”？

→微信公众号推广前期把控，微信已经过了吸粉时代，如何快速3小时吸粉30万？费用是多少？

→安全文明施工预控及案例

5、季度动态成本汇总及后评估会议制度构建及案例；

6.季度人力资源评审会制度建设及案例分析

7、季度财务总结会议制度建设及案例

→公司偿债能力/营运能力/存货周转率/发展能力分析；

→公司与竞争对手的数据对比；

→公司与历史数据的对比表达；

→财务分析的总体结论。

8. 季度战略管理回顾与展望会议制度构建方法；

9、如何建立季度营销回顾会议制度；

10.建设成本汇总及后评价会议的方法及案例；

11.项目总结及后评价会议施工方法及案例。

案例：T公司项目总结及后评价会议分析

8 月 20 日

第11部分：组织管控，管什么？怎么管？如何合理划分权责？如何有效监控？

1. 你的企业应该选择怎样的组织控制模式？

2、项目应选择怎样的管控模式？

案例：龙湖、万科组织管控模式分析

3、如何吸收和避免关键节点控制型 VS 战略控制型、运营控制型、财务控制型的优缺点？

4、如何吸收和避免职能制、矩阵制、项目公司制各自的优缺点？

5.如何建立运营管理组织？

6.运营总监岗位职责及素质模型要求；

7.策划专员岗位职责及素质模型要求；

8、项目公司如何合理划分？授权如何合理下放？人、钱、事的职责如何划分？

9、怎样整理制定自己公司的权责划分表？

10、大型房地产公司运营总监知识结构解读

第十二部分：运行及执行机制？

1、如何科学制定项目目标责任书？

2、各部门月度（季度）考核维度如何设定？

→成本管理部门绩效设定维度分析

→设计管理部门绩效设定维度分析

→采购管理部门绩效设定维度分析

→成本管理部门绩效设定维度分析

→客户服务部门绩效设置维度分析

→工程管理部绩效设定维度分析

→营销管理部门绩效设定维度分析

3.如何设置项目节点奖励？

3.1. 里程碑节点类型；

3.2.快速周转型；

3.3.高品质、高溢价型；

3.4、“三合一”型；

4、项目节点奖励如何分配，如何保证公平公正？

5.策划工作的星级标准如何制定？

→如果计划达成率为90%，那么发放90%的奖金合理吗？

→如何保证相对的公平正义？

5.1、星级标准的“管理漏斗”规则；

5.2. 一、二、三级规划星级标准示例

5.3. 规划权重，这样你就不必根据自己的想法做出决定

5.4.颠覆你的思维，原来达成率是这样的！

5.5. 绩效强排序的原理及应用

6. 如何设立行为态度指标评估？

→为何多数企业的行为态度考核指标只是“口号”？

→ 为什么大多数公司的行为态度指标都是错误的？

→行为与态度考核指标为何难以量化？如何量化？

第 13 部分：运营和流程重组

1.什么是流程BPR再造？别老是提这个！

2. 如何衡量流程的效率？

→为什么很多房地产企业虽然采用了OA，但是流程效率还是没有提高？为什么？

3. 流程责任排序方法

→管“钱”的责任该如何划分；

→管“事”时，责任如何划分；

→如何划分“人”与“人”之间的权利与责任；

→如何整理并制定自己公司的职责分工表？

流程形式排序方法

→大量表单优化案例解读

5. 流程时限排序方法

案例：流程再造前后效率对比分析

概括：

1、房地产公司（规划）运营管理部主要要做什么工作？

运营管理部该如何定位？

课程联系方式

【承办单位】 山东全联房地产咨询有限公司

【课程时间】系列课程一：2017年6月17-18日，济南（详情见会议确认函）

课程系列 2：2017 年 7 月 22-23 日 • 青岛

系列课程三：2017年8月19-20日，青岛

【课程费用】：9800元/人（含讲师、教材、场地等），食宿由我司代订房地产运营管理部岗位职责，费用自理！

【联系方式】潘燕（微信）

【固定电话】0532-

【邮件】