今天楠兮想跟大家分享一下之前两篇文章的实际应用，在之前的两篇文章中，楠兮用很大的篇幅给大家举了很多例子，也用很通俗的语言讲解了组织规划设计的原理和方法。所以，今天我们一起来设计一下目前跟楠兮交流的一家公司的组织架构。

在开始实操之前，我们先来回顾一下组织规划设计的七大原则，南曦将其概括为五个问题：是否符合未来运营预期、职能与资源是否融合、重点是否突出、任务与人力是否能满足变革要求、负面影响能否消除。然后我们带着这些问题来进行这家公司前期的组织规划设计。

案例分析的公司是一家有14年历史的民营企业，位于某省级经济开发区，主营产品为周边地区的金属管材加工及工业标准件，其主要生产工艺为切割、折弯、焊接、酸洗、喷涂、车床加工、镀锌等。据了解，该公司共有员工79人，目前主营业务收入为7000万元。

这家公司的总经理姓姜，我们就叫他姜总吧。在和南希交流的时候，姜总给我们看了他们自己的组织设计，这着实让我们震惊——一个79人的公司，组织架构豪华到可以和一些集团公司媲美。这里我只简单描述一下，就不和大家分享它的杰作了：

1、蒋老师设计了一个组织架构，共有6个管理层级，分别是总经理层级、总监层级、经理层级、主管层级、团队层级、员工层级。

2、蒋老师设计了行政办公系统、营销系统、供应系统、品控系统、生产制造系统、研发系统、财务管理系统七大功能系统；

3、蒋老师设计的每个系统都有不同的部门，有的部门有单独的岗位，基本每个部门都有部门经理和不同数量的工作人员。比如行政办公系统有行政办公室、人力资源部、党群办公室、总务办公室；采购部有1个主任、1个大宗物资采购员、1个零散物资采购员、1个采购文员、1个供应商档案管理员、1个发票管理员。

总之，当南曦看到一张A4纸上密密麻麻的制度、部门、岗位时，南曦只有一个感觉：蒋总是不是通过某种手段抄袭了其他大公司的组织架构图？哇塞，一个79名员工的公司，间接员工竟然有52名！这就意味着，如果按照这个组织结构图来做，直接为公司创造价值的人，只有27个人。 我后来和蒋总讨论这个问题的时候，他的回答是：我们要为公司三年后的经营打下坚实的基础。 当南曦问起他连续三年的相关数据时，她才发现，蒋总习惯了临时起意做决策，完全不考虑实际的市场、历史数据，给一个连续三年每年主营业务收入增长1000万元左右的公司定下目标，三年内实现主营业务收入2亿元。

当然，我在和蒋总交流的时候，了解到了其中的原因：1、蒋总对未来的市场与经济形势过于盲目乐观；2、蒋总对于公司目前部分老员工束手无策，只能像古代的帝王一样，在公司内部提拔官员，存在着设人事、找岗位的问题；3、公司目前以及未来的业务，都取决于客户是否开发新产品、改型；4、我们一直想在明年之内完成丰田模式的推行和规范化，但是目前工厂的现场管理只能依靠一个专职的职位——工厂现场管理总监来监督。

了解到以上信息之后，我们对其进行了分析和分解，接下来南希就带大家来操作一下这头骨架大但是肉不多的大牛：

首先，根据业务信息，该公司职能部门的办公地点在市区，但生产加工相关部门却位于距市区30公里的乡镇工厂。且该公司明显有两种或两种以上不同的加工工艺。因此，我们初步将该公司未来组织架构中的生产模块设计为事业部制人资主管的岗位职责，即金属管材制造部和金属零件制造部。

其次由于这家公司是典型的制造型企业，所以产供销三大模块保留，行政模块保留但需要整合，财务模块保留，品控模块保留但需要整合；最后决定保留虚拟制造系统、供应系统、营销系统、行政系统、财务系统、品控系统；这里很多人会问，南希你是不是缩减太多了？南希在这里和大家沟通一下：第一个设定是虚拟系统，没有系统管理岗位，只是为了区分。同时由于公司产品性质，公司开发或者修改后直接用客户的图纸转换生产，所以直接取消了这个系统。

第三，公司目前的经营目标严重偏离实际，所以我们初步计划参考1-2年内1亿元主营业务收入。也就是说，一切组织架构设计都要符合1亿元产值的要求。同时，还要满足蒋先生对精益生产和标准化建设的管理要求；因此，我们成立了一个临时的多功能项目组——精益改善管理委员会，所有岗位均为兼职，主要职责是衔接各部门的精益生产改善和标准化实施。

通过这三个步骤，我们有针对性地调整了蒋先生此前临时做出的组织规划设计，实现了框架的整合、满足了未来的预期、凸显了管理的重点和优先事项。

那我们再来看看蒋总手下的人力资源水平如何，经过一番人才盘点，本地人占到公司员工总数的100%，大专以上学历的员工占到员工总数的6.3%，其中只有5人是蒋总和兼职员工；工龄5年以上的员工占到员工总数的50.63%，共计40人；而且据了解，公司基本没有组织过外部培训或者内部培训，很多员工根本就不了解全面质量管理，全员设备维护等术语更是闻所未闻。

因此根据这一人才状况，我们采取压缩管理层级实现扁平化、一岗多能、引入外部培训等方法来设计：1、取消总监、监事、班子三级管理人员；2、精益改善管理委员会增加人才引进与变革职责，聚焦解决重大问题；3、在遵守制衡原则的前提下，进行部门优化、合并。

最后经过南曦的努力，形成了如下的组织架构，也简单描述一下：

1、公司层级分为总经理、经理、员工三个级别；

2、公司设有行政人力资源部、财务部、供销部、金属管材制造部、金属件制造部、质量控制部，各设经理1名；

3、公司设立精益改善管理委员会，为兼职机构，直接对总经理负责，主要负责对接各部门进行精益生产改善、标准化推行、人才引进与转型等工作；

4、公司行政及人力资源部由行政专员、招聘专员、保安、司机、安全环保工程师五人组成，由于后期人员引进、人才引进是重中之重，特指派招聘专员负责，同时宿舍管理员的职责由行政专员兼任，清洁工作由其他职能部门行政办公室人员负责；

5、公司财务部有出纳、会计、成本会计三个人，其中成本会计还负责税务、总帐；

6、该公司供销部有生产计划员、物料计划员、仓管员、采购员、销售员五个常规岗位，另有若干专兼职销售人员，不纳入公司人事管理体系；

7、该公司制造部设业务指导员1名、专职设备维护员1名、一线员工若干名，由于公司制造体系与其他职能部门不在同一地点，因此特设业务指导员，集中衔接各职能部门工作，全面履行行政管理工作；

8、该公司品管部有四人：同步开发工程师（主要负责与客户就新产品开发、修改要求进行对接沟通）、品质工程师​​、系统工程师、品检员。

调整后，公司总员工数为79人，在相关人员更换或晋升不增加员工总数的前提下，间接员工数由52人减少至25人，直接员工数由27人增加至27人，生产模式由原来的长白班改为白班、午班两班倒，以员工可接受的方式提升了设备有效利用率人资主管的岗位职责，最终实现了组织效率的提升。

当然，限于篇幅，南希不能详细阐述很多细节，如果有疑问，欢迎大家讨论。当然，在这个话题上的三篇文章中，还没有提到的是组织规划设计的具体指导原则，如果有疑问，欢迎大家讨论。有兴趣的可以自行研究——任务目标、卓越与效率、有效范围、责权利结合、稳定性与适应性、集中与分散、统一指挥、分工与协作。

下一篇文章我们将讨论中小企业的职责分工和部门设置。