文章摘要

1. 阿里巴巴如何进行面试？

2、阿里巴巴的气味官怎么了？

3、阿里巴巴的排名如何设置？

4.如何在阿里巴巴内部晋升？

5. 阿里巴巴如何进行培训？

6. 阿里巴巴管理的三大支柱是什么？

阿里巴巴是如何面试的？

2009年，我在北京创办了自己的公司。有一天，我接到一个电话，说：天极老师，你想去杭州工作吗？我当时就想，“杭州？没什么，我就不去了！”。他说：“阿里巴巴应该考虑一下吗？”我想我们可以考虑一下。

当我表示愿意考虑后，阿里巴巴打来了三个电话，包括我的主管、人力资源和行政。在我去面试之前HR和我聊了一个多小时。她没有谈论任何其他事情。她谈到了阿里巴巴的梦想。同样，当我的主管打电话给我时，他一直在谈论他在公司工作了多久以及他的梦想是什么。我很惊讶，基本没有问自己的情况。后来领导帮我详细安排了面试时间、面试负责人。一切都井井有条。

我去阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，他们让我讲课半个小时。包括当时我们部门的主管，大家都觉得他说的挺好。

然后他单独采访了我。他说：“你性格中最突出的一点是什么？”我说：“我的性格最典型的就是学习。”

他说：“你如何证明你喜欢学习？”

我说“我每周可以读两本书”。

他的下一个问题是“你最近在读什么书？”

我说：“我最近看了《大秦帝国》。

我们聊了两个小时《大秦帝国》，最后他说：“明天去体检，然后开始工作。”

我当时就觉得很奇怪，为什么我会因为《大秦帝国》而面试成功。

马云如何看待招聘？

阿里巴巴2002年只有500人，2004年、2005年开始快速增长，销售人员比例不断提高。 2006 年和 2007 年，我们的 15,000 名员工中大部分都是销售人员。当时的阿里巴巴是一家典型的销售型公司。

此后，淘宝系统的人数逐渐增加，淘宝系统的人数逐渐减少。 2011年之后，招聘的步伐开始放缓，并不是自动的，而是因为马云刻意减少了员工数量。 HR向各部门索取招聘计划，各项目部、业务部提交计划。当数据报出时，马云震惊了。各部门合计需要招聘12000人。结果马云说，2011年我们最多可以招2000人，人数就到12000人。他的计划立刻就被打断了。他说人太多就不好了。

2012年，我们的招聘计划是招2000人，但马云又砍了，说今年最多招500人。到2014年，只招了200人，2015年情况更糟。2015年，马云直接表示，公司走了一个人就加一个人，没有人走就不招。

千军易得，将帅难求。不要将招聘权力委托给项目经理和人力资源部。马云反复强调用人的权利。这个人能不能进来，就由老板自己决定了。当你的HR和主管打电话给别人时，除了最初的简历之外，能够向别人介绍公司也很重要。

在阿里巴巴，大家都是前台，没有后台。就连财务、人力资源的人也在为公司做宣传，因为好的人才需要被你聘用，你需要用大家的感受去告诉他们。 “我们是一家伟大的公司”，而不是招募人员并给他们钱去做事。

阿里巴巴的招聘流程是怎样的？

招聘非常困难。许多公司依靠HR从浩如烟海的简历中查找简历、打电话、安排面试。但在阿里巴巴却恰恰相反，HR的流程是相反的。他们是政委，招人就成了项目经理、产品经理自己的事了。

许多销售经理和产品经理都会问：“我如何找到人才？” HR会告诉你，“你经常在网上分享吗？”经常分享，就会有粉丝； HR会问：“你经常参加人力资源培训吗？” ” “你能邀请20个人来公司吗？” 人力资源管理只是一个人才招聘的过程。

马云就是这样接近曾鸣的。曾鸣，长江商学院副院长。马云原本是去商学院上课，但是老师被招过来了。

彭蕾为何担任CEO？她所知道的很多事情都是通过与他人的互动而学到的。她懂产品、懂设计，招人的时候也和别人聊了很多。作为一名人力资源官，她懂人心，未来会成为一个非常有实力的CEO。

阿里的嗅官是怎么回事？

在阿里巴巴，面试的最后阶段通常会安排一位五年以上的阿里巴巴老员工。此人正在与即将加入该工作的人聊天。他们谈论什么并不重要。此人称为闻官。

有些事情需要直觉，这个人适合那个人不适合。直觉是观察一个人潜意识中释放出的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多长时间？需要三年时间。喜欢一个人需要多久？ 1秒就够了。让人一见钟情的是那个人的能力，那个人与生俱来的气质，这需要几十年甚至更长时间的练习。有时直觉比其他判断更准确。

始终将公司文化应用到每个人身上。即使他现在不是你的员工，也许两年后他就是你的员工，也许两天后他就会和你有很多互动。

如何设置阿里巴巴等级

P序列=技术位置

M序列=管理位置

阿里巴巴有两个人才发展体系。一个系统是针对某一专业领域的专家、程序员、工程师、人才的。

另外一个系统是实现M路线，即管理者路线，从M1到M10，细分每个级别的判断能力，它的表现是什么，应该达到什么级别。都有细分系统。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

阿里巴巴的职称就是这样评价的。大多数都概括为P序列，即员工的职称+工作类型。例如，P7产品经理=产品专家。

阿里巴巴早期，P级别普遍较低，专员可能是P2。后来出现了P级通货膨胀，又出现了更多的P级。

在阿里巴巴，只有P6（M1）员工才被视为公司的中层管理人员。不同子公司P级的标准不同。例如：B2B员工普遍P级别较高，但薪资水平低于天猫子公司同级别员工。只有同时达到P级的员工才有机会享受公司的RSU。 （P6以下的，除非项目优秀，有RSU奖励，否则一分都得不到）

如何在阿里巴巴内部晋升？

1、晋升资格，去年KPI达到3.75；

2.监事提名。一般来说，如果你的KPI没有达到3.75，你的主管不会提名你；

3、晋升委员会面试【晋升委员会一般由合作伙伴业务部门老总、HRG、业务线老总等组成】；

4、推进委员会投票。

从P5升级到P6是比较容易的，越往上就会变得越来越难。一般来说，到P7就是团队技能。我发现从P6到P7非常困难。从员工到管理层，这一步并不容易。当然也有同学说P一般。他们都是专家，M是经理。有时，专家线/管理线的区分并不那么清晰。

阿里巴巴的培训体系是怎样的？

在阿里巴巴集团，人才被视为最宝贵的财富。如何将每个阿里巴巴员工的个人能力成长融入到持续的组织创新实践和集体文化传承中，是阿里巴巴集团建立学习型组织的最基本要求。

因此，伴随阿里巴巴15年成长历程的，是坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团的学习体系分为四个部分：新人部、专业部、管理部和在线学习平台。

1、新员工培训——“世纪阿里巴巴”面向全集团所有新员工开放

从看、信、行（探索求证）、思考、分享五个步骤，你可以体验动静结合的五天旅程。

以“客户至上”为线索，还原阿里核心价值观，将新员工与客户有机连接；通过与8年以上经验的员工分享经验以及与高管面对面的会面，我们可以传达阿里人的精神和秉持，建立新的关系。员工与组织的历史和文化之间的联系。

2、专业培训——运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂

（1）运营大学：根据运营专业岗位胜任力模型和公司战略方向，为整个集团运营人员提供学习内容和环境。

纯自主开发的100门适合阿里巴巴集团业务场景的专业课程，覆盖四大运营领域的岗位，为不同人群提供精细化的学习解决方案：比如脱产学习，保证新人快速胜任岗位学习、在职学习提供高级技能学习、主题沙龙形式的职业视野拓展、以及促进高潜力员工沟通与成长的运营委员会等。

（2）产品大学：基于互联网产品经理能力图谱，自主开发了近百门课程。以业务为导向，采取多元化形式，提供全面的培训方式。

“PD新人特训营”针对的是入职3个月内的产品经理。通过充分的脱产系统培训和学习，员工可以加速对集团产品结构的了解，加深对产品经理岗位的认识，快速胜任该岗位； “产品讲堂”除了提供高级课程外，还剖析实际案例，线下交流，线上积累经验；针对各垂直领域高潜员工的产品经理委员会，定期和不定期举行产品讨论、产品体验、学习参观交流等活动，实现专业知识的积累，解决业务疑难问题。

（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长和培养，近三年开发了400多门课程，培养了近800名内部讲师，参与人数超过5万人次在训练中。

在专业课程和公开课程的基础上，设立ATA技术沙龙，形成技术人员开放的交流平台，旨在发现值得推广的好的想法、理念、技术等；同时，根据公司发展的重点技术领域，邀请外部嘉宾介绍优质内容和分享话题，引导相关领域人士了解最新、最优秀的技术，开阔视野，促进思考和分享。内部人员的成长。

（4）罗汉堂：针对入职3年以下的阿里巴巴集团一线员工的综合能力培训基地。

完全自主开发的五门课程：《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《合作中成长》、《组织高效会议》和《结构化思维与表达》。课程内容内化深刻，贴合阿里工作情况，具有浓郁的阿里风味。所有课程都嵌入了互动体验模块，以激发个人思考并创造行动改变。

3、管理者学习——行动学习“管理三轴”、“侠客行”、“湖畔学院”

（一）管理三大支柱：突破管理层面的集体行动学习

“三项管理技能”包括对管理者的三项基本能力要求：“获取”、“团队”、“雇佣与解雇”。全景式、实战式，在真实的业务背景下，通过促进集体思维，提高团队的整体业务能力和团队管理能力。也是组织能力强化和落实、组织文化传播的实践战场。 （稍后会详细介绍）

（二）夏克行：培养阿里巴巴集团一线管理者

分别推进管理学习按业务条线、层级覆盖，培训内部经理讲师近百名。

基于阿里巴巴集团《管理能力地图》，自主开发了管理人员高级课程体系，并辅以部分引进课程；通过“课堂真实案例演练+课下真实作业练习+课后管理沙龙”的方式持续学习，确保管理者持续关注“角色”，统一认识“责任”；根据不同的管理场景和复杂程度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；在侠客行“管理沙龙”中结成“好老师”（阿里巴巴高级管理者）和“好朋友”（同期管理者之间的共同语言、心态和能量场）。

（3）湖滨学院：用于阿里巴巴集团高级管理人员的成长和培养

在湖畔学院，我们以学习参与者为中心构建平等、开放的学习体验。通过不同背景、经验的高层管理者之间的分享和交流，解决高层管理者的整合、战略聚焦、领导力等问题。培育和文化传承。

除定期学习安排外，还不定期设立“湖畔大讲堂”，引进国内外优秀学者、行业领袖的分享，提高视野和视野，通过“商务沙龙”促进协作，树立大局观销售人员成功面试技巧，提高整合能力；通过“文化沙龙”，探讨管理背后的问题，传承阿里巴巴文化。

4.阿里巴巴学习平台——为全体阿里巴巴人提供内部学习和交流的平台

在这里，所有阿里巴巴人都可以自由报名参加线下培训；查看过去学习的视频和文档；制定学习计划，监控和管理学习进度；并通过实时问答系统获得问题的答案。

阿里巴巴集团学习培训体系的特点：知识是有情境的，没有情境、没有情境的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业还是管理，无论是技能、工具、理念、文化，都沉浸在阿里巴巴集团的业务场景和组织历史中。

阿里巴巴专业和管理学习中积累的相应能力图谱和知识体系的价值在于：课程只是学习的一种形式，绝不等于学习；每个员工的发展地图比任何一门或多门课程重要得多。

最后，我们来看看阿里巴巴著名的“管理三轴”。

这三种管理工具到底是什么？

第一步：拔头发（锻炼管理者的眼光）

为什么要揪头发？

中高层管理人员最常见的问题是什么？一是地方主义：屁股决定头；二是急功近利，捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是利益圈，有很多人互相争斗，还有大团队的战略和小团队的发展之间的权衡。

怎样拔头发？

一个优秀的中高层管理者的标准是什么？在思想和思考层面，我们认为至少需要做到以下三点：一是愿景；第二，头脑；最终超越伯乐。

1. 拓宽视野

在实际的拔毛培训中，最直接开阔视野的培训方式就是三点：分析行业历史和发展趋势；竞争对手的数据整理和竞争分析；以及产品和业务的详细规划和发展分析。

所有的分析并不是简单的一个数据表，而是由3个以上的学生组成的小组对同一主题进行分析。然后在某个时间，同一主题的学生聚集在一起进行报告和演讲，并由专业评委进行评分。排名记录在经理的评级系统中。在这样的培训体系中，最直接运用的管理理念就是“教与学”。只有给别人解释清楚，才能证明你想清楚了。

2.训练你的心

在培训中，如何培养管理者拥有强大的内心？还可以从以下四个方面入手：

首先是发现管理者的内在力量。通过坦诚的沟通和辅导指导，我们可以发现自己成长过程中支撑我们最重要的力量来源和最充实的经历，从而保持这种自我接纳的心态。 。

二是需要团队的参与和支持，团队内部充分沟通，团队成员共同讨论变革的必要性和可能的​​方法，最终获得团队的支持。

三是高层管理人员的参与支持和资源支持。上级必须是最重要的资源。一个好的上级不是在这里对下属发号施令，而是在下属需要的时候提供强有力的支持和点睛之笔。

四是敢于认输，将目标和计划写入KPI，在制定绩效考核指标时充分沟通。一旦下定决心，就要甘于认输，按照事先约定的去做事情。

3. 超越伯乐

一个好的管理者通过成就别人来成就自己，所以一个好的管理者必须是一个好的教练。

而在培训和发展上，如何超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者？有3个重要的方法。

一是后备军机制。如果一个管理者不能培养出一个可以替代他的人，那么这个管理者就没有晋升的可能。如果给他一个晋升的空间和标准，他就会愿意给别人晋升的空间和培训。 。

二是管理人员专业管理培训。不同层级的管理者必须为管理课程的学习制定不同的计划和目标。管理也是一门科学，需要长期的思考和实践。

最后一步，就是允许一定的人才流动，让他们用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员就可以自己选择一个更好的团队，这样好的团队整体才会前进。

作为一名优秀的中高层管理人员，不仅要能把事情做好，还要了解企业发展的路径和方法，探索行业演化规律和经济环境。

第二步：照镜子（培养管理者的心智）

第一面镜子：心镜——做你自己的镜子

有一次主管跟我沟通，他说我最近改变了，成长了。我问为什么，他说现在我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了自己思想的镜子，有了更多的超我。

首先是找到内心坚强的自己，让自己认识到内心坚强的自己可以在痛苦中坚持下去，成就别人。在一次培训会上，我发现其中一位导师没有达到我内心的标准，但根据KPI，如果他通过了我的级别，他就有机会晋升，而我的目标是让更多的人通过评价，但就是这样的感觉和内心的坚持让我安定下来。即使面对某些矛盾、领导的孤独、被误解，我也必须坚持自己的内心。最终她失败了，所有人都感到痛苦。直到几个月后，她通过努力才再次达标。我们终于松了一口气，彼此都很感激。

第二面镜子：镜子观察——成为别人的镜子

在一个互相成为对方的土壤、又成为对方的镜子的管理团队中，这是非常具有挑战性的。而既然我们希望通过别人的镜子看到更全面、更真实的自己，那么我们首先需要学习的就是如何成为一面镜子。

要做一面镜子，首先要做的是倾听，能够放下自己的评价和为师的冲动，做一个安静的倾听者。

要做一面镜子销售人员成功面试技巧，第二个需要的是同理心，即能够站在对方的角度去思考问题，但并不意味着盲目地相信他是对的。首先，我们要明白他的原则，这样才能求同存异，达成共识和理解。

要做一面镜子，还需要有同理心，即能够与对方的情绪和情绪产生共鸣。我们各自的人生经历、价值观和人生原则可能不同，但我们的情感是相同的。

第三面镜子：镜像——以他人为镜子

只有能够照镜子看自己，学会成为别人的镜子，才能以他人、环境为镜子，真正从多个不同的镜子中发现和认识自己。

以他人为镜子，需要营造简单信任的团队氛围。我们团队里流传着一句话：“如果你对我不满意，就来找我，你可以骂我，也可以批评我。但如果你不告诉我，而是在背后说我，那就请走吧。”团队只有信任，才有合作的土壤和机会。

以他人为镜子还要求我们主动与三类人沟通：上级、同事、下级。在阿里巴巴，我们说“对待上级要勇敢，对待同事要真心，对待下级要体贴”。每种观点都有不同的重视程度。上级关注你的思想和价值观，同事关注你的沟通。和思想，而下属则关注你的能力和关怀。主动与这三类人沟通，坦诚相待，你自然会看到真实的自己和需要改进的地方。

第三斧：闻气味（修炼精神力）

1、我们是彼此的土壤，也是彼此的空气

电子商务行业发展迅速。为了实现跨越式发展，很多中小企业往往会考虑从大公司挖角优秀人才。不久前，两个很有能力的朋友怀着远大的志向来到创业公司。后来，一个人成功了，另一个人却陷入了困境。

原来，这两个人加入新团队时，大家都非常看好创业项目的前景，并与企业主进行了深入的交流。唯一不同的是，其中一位朋友在正式加入之前就参与过该项目。在为团队进行了团体旅行和每月一次的团队会议之后，我选择了这家公司。他表示，新团队的关键不仅仅是业务前景，而是因为业务好，所以是这个行业的问题。并不意味着团队真的能在这个业务上取得成功，也不意味着一定能做到。在团队中发挥作用。

2. 管理者需要“简单的信任”

作为一名优秀的中高层管理人员，我们认为必须具备的是：简单的信任。

这仅仅意味着它简单而真实。管理者需要忠于自己，同情他人，不做作，不粉饰。阿里的家乡话是这样的：“因为信任所以简单”。这很简单，但其实并不简单，因为每一件看似简单的事情背后，都需要一颗强大的内心和自我管理。

很简单，照你说的做就可以了。想要团队做到，就必须自己去做，小到一个人迟到早退，大到战略布局，说到做到，说到做到。

很简单，就是奖赏要欢喜，刑罚要惩戒。因为奖励无法说服人们，团队就会分崩离析。如果处罚没有说服力，不该处罚的人就处罚了，该处罚的人不处罚，或者处罚不够宽松，就会引起很大的动乱。

很简单，背后的关键是信任。我相信团队中的每个人都有能力，每个人都可以成长。如果说成长的过程是痛苦的、需要痛苦的，那么作为管理者，就必须有一颗勇敢的心。简单的背后是你简单的信念。

3.传播你的气味

气味是管理者自然散发出来的，但如果努力散发出来，就会与外表、精神不符。在一个团队中，一个优秀的团队管理者应该是一个非常敏感、能够感受到团队温度的人。奖惩的时机，就是传播味道的最佳时机。在管理中，最关键的是“365天绩效考核”。有优点的，要及时宣传、奖励；如果有缺点，就应该立即发现，并建立改进机制，而不是事后算账。