评估结果下来后，还要进行及时的反馈，因而对原规划的内容进行适时的修正，更符合实际，更好地推动企业实现目标。

工作剖析要领提示

工作剖析是指对工作进行整体剖析，从而确定每一项工作的７个Ｗ：用谁做（Ｗｈｏ）、做哪些（Ｗｈａｔ）、何时做（Ｗｈｅｎ）、在那里做（Ｗｈｅｒｅ）、如何做（Ｈｏｗ）、为什么做（Ｗｈｙ）、为谁做（Ｗｈｏｍ）。工作剖析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作剖析基础上能够逐步推行科学的应聘、培训、绩效考评及薪资管理机制。

工作剖析方法如右图所示。

工作剖析方法

要领一：确定组织结构和部委职责

工作剖析要确定企业的组织结构、工作步骤、部门责任、每个部委的工作职位。

要领二：推行工作小组并起草工作剖析计划

工作剖析小组通常由外部聘任有关专业人士作为工作小组顾问。工作小组由人力资源部部分成员及各主要部委（如管理、研发、生产、销售）人员组成。

工作剖析计划应按照公司还要和任务量（职位复杂性与多少）来确定。

要领三：把握调查研究方式

工作剖析调查研究方式主要有以下五种。

１.采访法

采访法是指进行谈话荣获资料，主要是选用查阅和整理有关工作职责的现有资料，包括访问兼任工作职务的人员，一起讨论工作的特性和要求，访问有关的管理者和从事相应轮训工作的教员三种采访法。

在使用采访法时，要留意修正误差，有时被采访者会有意无意地捏造其职位状况，规避多个同职者采访所收集的资料对比加以校准。

２.问卷法

问卷法是让有关人员以书面方式回答有关职务问题的调查方式。

问卷法可以分成职务定向和人员定向两种，职务定向问卷比较指出工作原本的条件和结果，人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。

问卷法不容易了解被调查对象的心态和动机等较深层次的信息，唤醒被调查对象的兴趣。

３.观察法

观察法是通过对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特性，了解工作中所使用的工具设备、工作程序、工作环境和体力消耗。

在利用观察项目表时，事先对该工作有所了解。

４.工作杂记法

职员用工作杂记的形式记录一天的工作活动。职工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。

５.工作参与法

剖析人员亲自出席工作活动，感受工作的整个过程。通过实地视察，可以细腻、深入地感受、了解和剖析某些工作的心理诱因及工作所需的各类心理质量和行为模型。

要领四：产生直接成果———岗位说明书

工作剖析的直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作剖析结果的文件，它把所剖析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字方式记录出来，从而管理人员使用。

岗位说明书主要包括姓名、部门、任职条件、工作内容等。其模版应按照企业实际状况进行设计，对所须要填写的项目有所选择，删掉关系不大的项目。

１.编撰人员轮训

对要出席工作剖析采访和岗位说明书撰写的职员进行相关轮训，对工作剖析的特性进行讲解，统一规定，并对有疑义的地方进行讨论。

２.撰写岗位说明书

在轮训以后，组织出席轮训的人员在规定时间内撰写岗位说明书完稿。由外部学者对岗位说明书的定稿进行初审，对发觉的问题进行小结，针对发觉的问题再度进行纠错轮训。

３.检测、完善岗位说明书

与各部委确认各岗位的任职资格。确保岗位说明书方式和内容上的完整。保证没有标点符号和格式上的错误，并对工作职责部份进行初审，检测其是否按重要性或步骤排序，工作职责是否有散落。

职位评价要领提示

职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方式，以职位的价值点数来反映职位的价值。

职位评价的结果将直接应用在薪资机制构建中，是界定薪资等级、确定职位薪资等级的根据，是构建内部公正合理的薪资结构的基础和关键环节。

职位评价方法如右图所示。

职位评价方法

要领一：制订职位评价计划

按照还要评价的职位的详细状况拟定着力可行的岗位评价工作计划，报人力资源部总监批准后施行。

要领二：搜集相关资料

根据计划要求广泛搜集与该岗位评价相关的各类资料。

要领三：系统测量

用一系列科学方式对该岗位的劳动环境、劳动硬度、工作责任和所须要的资格条件等诱因进行系统测量。

要领四：职位评价

依据对该岗位的测量结果，辅以一系列科学方式对该岗位进行评选估价，以确定该职位在公司岗位机制中的岗位系数。

要领五：编写并递交职位评价报告

将职位评估结果写成书面报告并上交人力资源部总监。

要领六：选择职位评价方式

职位评价最常用的方式有两种：排序法和诱因评分法。

１.排序法

列举企业内的所有职位，之后根据类似高低排序的方法，对某些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。

２.诱因评分法

诱因评分法是现在应用最为广泛、精确、复杂的职位评价方式，又称要素计点法、点值法等。

要领七：更改评价诱因指标及权重

１.评价诱因指标

还要选购并仔细定义影响职位价值的共同诱因，例如该职位对组织的影响、责任范围、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件等。

２.权重

对每位评价诱因赋于不同的分数（点值），分数的大小视这个诱因在全部的付酬诱因中所占的重要性，每位诱因的权重是不同的。

要领八：进行打分

打分包括试打分、正式打分和再次打分。

１.试打分

（１）对所有的评价执委会成员进行一次职位评价轮训并在轮训后进行试打分

以发觉问题，进行卷积控制。

（２）职位评价轮训主要介绍为何要进行职位评价，职位评价的方式，为何要选择评分法，职位评价的步骤，职位评价常出现的问题和解决办法，以及职位评价的结果与工资结构的关系。

（３）在轮训时，轮训者要反复指出职位评价针对的是职位而不是人。

２.即将打分

将确定的职位评价方案推广到公司的所有职位，对所有的职位进行评价。

3.再次打分

再次打分的对象是总分排序显著不合理的职位和学者们意见显著不一致的诱因。每位阶段结束后，评价小组将还要重打分的职位反馈给评价执委会，评价执委会在充分讨论的基础上对某些职位进行再次评估。

要领九：把握职位评价原则

职位评价原则主要如下表所示。

职位评价原则

职员应聘聘用要领提示

职员应聘聘用是人力资源部的主要工作事项之一。因此，职工应聘并非人们想像得这么简略：到人才市场摆个摊、收集简历、面试、录用。它有一整套的程序，并且要留意这些细节。

要领一：应聘打算

应聘前的打算工作主要是制订应聘计划和制定各类应聘文书。

１.应聘计划

应聘计划应明晰应聘人员的素养条件、招聘地区和范围以及起点待遇等。详细来说，应聘计划应包括八项内容。

（１）这些职位还要应聘职员？应聘多少人？

（２）每位职位的职员的任职资格是何种？

（３）哪些时侯公布应聘信息？采取什么渠道应聘职员？

（４）怎样进行职员检测？是否委托专业机构进行？

（５）应聘成本决算。

（６）新应聘职员的起始待遇。

（７）新进职员报到工作时间。

（８）应聘截至日期。

２.应聘文书

应聘的有关文书包括“招聘启事”、“报名表”等内容。

３.打算工作职责与任职资格描述

在打算应聘一个新人之前人力资源主管岗位职责，负责应聘的人力资源部必需要清楚地晓得空缺职位的工作职责和对任职者的任职资格要求。由于只有这么才有充分的根据对候选人进行衡量。通常来说，这部份工作由空缺职位的直接经理完成人力资源主管岗位职责，人力资源部和用人部委的上级经理将在这个过程中予以指导和帮助。

要领二：选择招考渠道和技巧

要做好应聘工作，招到公司须要的人才，应当拥有正确的应聘途径。依照不同层次的需求寻求不同的应聘渠道，如普通女工联系地方劳动局、储备管理人员到高等高校、管理人员找人才市场等。今天，随着网路时代的快速崛起，网上应聘只是应聘渠道的一条可行途径。

要领三：公布应聘信息

公布应聘信息是应聘工作中的重要工作，直接影响应聘的疗效。应聘宣传一般以新闻媒体公布应聘“启事”或“告示”，或则在合适的地方张贴应聘“启事”或“告示”。应聘启事通常包括以下内容。

（１）企业的概况。

（２）应聘岗位。

（３）福利待遇。

（４）报考条件。

（５）报考起止时间。

（６）报考手续。

（７）报考地点。

（８）考评的内容和形式等。

要领四：接受报考

接受报考的主要任务有以下两条。

（１）填写报考表和检测有关护照，确认报名者的报考资格，之后发准考证。

（２）对招聘者初步口试。应聘工作人员可依照口试状况，对初试合格者填写报名职位、工种的志愿予以指导。对初试不合格者，应耐心作出解释。

要领五：初审报考表

报考结束后在转到下一阶段之前，需要初审报考表。在初审报考表时应留意三个问题。

1.汇总

正式全部招聘者的报考表进行汇总、分类和整理。

２.对照初审

将招聘者的状况与企业职位说明书的任职资格要求相对照，重点初审以下四个问题。

（１）招聘者是否符合职位说明书中的任职资格要求。

（２）招聘者在先前工作中把握的技术、知识、能力、经验与新工作所需的技术、知识、能力、经验之间转化的难易程度。

（３）忽视招聘者对自己的个性、兴趣等方面未能否认的主观内容。

（４）恐怕招聘者提供的背景材料的可效度，找出需否认的谜团问题。

３.检查

对初审合格者重新检查，必要时可对其提供的背景材料进行查证或背景调查。背景调查可以从三个方面进行举行：身分背景调查、学历背景调查、工作背景调查。

要领六：检测招聘者

报考表初审完后，剔出不合格人员，合格人员步入检测程序。对甄试者可以电话通告，也可以书面通告。

书面通告较正规，但若时间紧迫，则宜用电话通告。应征人员收到通告书后，一般会按量到企业出席检测，应聘人员应事先打算好有关资料。通常是先请招聘者填写应征人员基本资料，于是再出席检测。检测包括面试、面试、操作检测和心理检测。在检测人员时不一定这四种方式都用到，应按照企业的特性和应聘岗位的特点，详细选用其中的一种或几种进行检测。

１.面试

面试就是先拟订好试题，由招聘者书面答卷，应聘人员按照答卷状况评定成绩的检测方式。这些步骤可有效地检测招聘者的基本知识、专业知识、管理知识和技能，以及招聘者综合剖析问题的能力、文字抒发能力等。

２.口试

就是由应聘人员与招聘者面对面地交谈，通过招聘者对所提出问题的回答及其言谈言行的表现，来了解招聘者的语言能力、知识广度和深度、志趣、仪表等，因而判定他是否符合聘用标准。

３.笔试评估

在通常状况下，对应征者笔试结束后，要进行笔试评估，从而对应征者的异同点以及是否适宜录用条件做出明晰说明。

（１）操作检测。对于工作具备机械性、技术性、专业性的人员，应聘检测可选用这些技巧，如技师、打字员、修理工、生产作业人员、统计人员、会计人员等。诸如，应聘打字员，可给她一篇文章，依据其复印完成的速率、错别字的多少评定其检测成绩。这些检测时间比较长，但精确度比较高。

（２）心理测验。它是按照抽样原理制做检测材料，经标准化程序，检测一个人的人格、能力、性格的差别。

检测后要产生结果，并且要将各个招聘人员的检测状况列在一张表格中进行比较、分析，进而找出最合适者。

要领七：组织复查

复查环节是求职人员即将成为公司一员前的最后一关，极为关键。人力资源部组织求职人员复查时，还要留意以下问题。

（１）复查通告。在通告复查时，要告知求职人员“体检当日下午忌口，复查前三天夜里忌口油腻乳品，留意休息”等留意事项，以及复查的时间、详细地点等细节问题。

（２）避免“枪手”代检。复查表上应当贴有复查本人的相片，非常是在验血时，请大夫帮助核对照片，避免造假聘用。

要领八：确定聘用名单

多种考评、测试及复查的结果相结合，确定最适宜职位要求的职员名单。

要领九：发出聘用通告

对于聘用人员，可以书面方式或则电话通告的方式，通告求职人员上岗。对于企业应聘的初级人才，人力资源部也有必要为其提供录用意向书，以电子电邮、信函的形式送至求职人员手中。

在新进职员上岗前，最好给每个新进职员发一份到岗通告书。假如由于应聘量过大，逐一领取到岗通告书工作量过大，可选用电话通告上岗的方法进行。

要领十：通告未被聘用者

这些企业对未通过笔试的人员不予责怪，这是一种不礼貌的行为。正确的做法如下。

对于外部求职人员，在确认求职人员不适宜岗位要求后，可以礼貌地发一封电邮或邮件（绝大部份求职人员现在都有的通讯方法）告知。

对于内部推荐人员，则应分别告知推荐人和求职人员不聘用的状况，按照实际状况委婉请勿。对于内部求职人员，可以发短信告知：“感谢您招聘×××部×××岗位，经过谨慎筛选和比较，认为您的状况暂时与岗位要求不一致，所以暂不考虑聘用。公司仍会积极地为内部职工造就发展的机会，欢迎您继续力争！”

要领十一：签署劳动协议

在请新进职员签署劳动协议前，一定要查看新进职员与原单位解除劳动关系的证明，并核实签署劳动协议人员的身分证原件，以防引起毋须要的劳动关系争端。关于劳动协议的签署与管理将在上篇的协议管理要领提示中做具体解读。

以上内容摘自《人力资源管理工具全解》

《人力资源管理工具全解》主要包括人力资源管理观念解读、人力资源管理要点解读、人力资源管理常用工具三个部份，主要介绍了人力资源的常用术语、人力资源管理的内涵、人力资源管理操作要领以及人力资源管理常用的方式等内容。这套资料配以大量的范例、方法、方案、制度、表格，由浅入深，内容详实，可操作性强，全面实用。

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